Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

- как планирует свою деятельность и др.

В связи с тем, что система реализуется на индивидуализации сотрудника, у HR-подразделения возникает стратегическая функция. Функционал HR-подразделения управляет следующими направлениями:

- подбор, найм и увольнение сотрудников;

- обучение и развитие персонала;

- материальная и нематериальная мотивация сотрудников;

- оценка и аттестация персонала.

Все эти функции подчинены одной цели, которая стоит перед HR-службой: наличие и расстановка рабочей силы (ресурса) необходимого качества и количества. Для этого осуществляется оптимизация численности самого HR-подразделения. За ним закрепляются три функции:

1) распределительная;

2) стимулирующая;

3) контрольная.

В соответствии с этим, оценка HR-специалистов осуществляется не просто по результатам достижения цели, а с учетом выполнения этих функций.

К четвертому циклу развития организации относится «менеджмент качества».

Не каждая организация переходит к данному циклу развития. Здесь возникает такое направление деятельности, как управление жизненным циклом работника (рис.2). Очень важно для ЖЦР при разработке кадровой политики не забыть на каждом из ее циклов заложить основу того, что пригодится в будущем:

- ведя собеседование, линейный руководитель и HR-менеджер могут сделать предположения относительно того, как лучше применять потенциал работника;

- оформляя кандидата на вакансию в штат, можно поинтересоваться его планами дальнейшего развития;

- проводя мероприятия по обучению сотрудника, можно позволить заняться моделированием его дальнейшего профессионального пути;

- формируя организационную и функциональную структуры, необходимо учитывать зону развития работника.

Рисунок 2 – Жизненный цикл работника организации

Роль HR-службы это управление способностями и настроем работника, что по сути и составляет зоны развития сотрудника.

Управление способностями: непосредственный руководитель сотрудника работает с его способностями, которые сейчас можно применять в производственном процессе. HR-служба может подсказать, какие способности будут востребованы, от данного сотрудника в будущем и организовать развитие необходимых способностей не только непосредственным начальником, но и смежниками. Идеология применима только в тех организациях, где есть ростки «корпоративных университетов».

Управление настроем: фактор «усталость металла» или «профессиональное выгорание» давно уже знаком не только HR-специалистам. Если организация встречается с таким фактором, и он не заранее смоделирован, то результат плачевен. Поэтому первичная задача специалиста постоянно управлять этим процессом.

Очень хорошо данный процесс управления реализован в спорте, но там на одного спортсмена работает целая команда. В рамках организации, когда на одного менеджера приходится большое количество подчиненных на помощь приходит математическое моделирование, которое могут помогать осуществлять специалисты из HR-подразделения.

Наличие информации, собранной на длительном промежутке времени, помогает управленцам и HR-специалистам проследить тенденции в развитии сотрудника и построить его жизненный цикл как в организации, так и на конкретной должности.

Таким образом, основная роль HR-подразделения и работающих в нем специалистов сводится к координации процессов управления сотрудниками в различных подразделениях и интеграции их в единый процесс управления персоналом, которое должно осуществляться систематически и целенаправленно, в соответствии с жизненным циклом организации.

При анализе деятельности в области управления персоналом становится очевидно, что HR-службы успешно работают только тогда, когда они возглавляют процесс, а не «плывут по течению». Финансы не являются единственным ресурсом для создания успешной организации: при бездарном руководстве можно все безнадежно потерять. И самое главное, что требуется от HR-специалистов – это умение прогнозировать ситуацию и способность видеть цель в будущем, которая соответствовала бы основным параметрам того, чему можно придать статус цели. А для этого они должны стать не «ремесленниками», не «технологами», а «агентами изменений».

1.3. Организационная структура HR-службы

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений данной системы и должностных лиц.

Подразделения осуществляют различные функции, совокупность которых формирует службу управления персоналом (HR-службу). Роль и место HR-службы в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета HR-службы зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс в организации. В связи с этим, в мировой практике выявлена следующая закономерность: HR-службы начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией [15, с.74].

В современной практике управления персоналом выделяют несколько вариантов роли и места HR-службы в структуре менеджмента организации, зависящие от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим данные варианты.

Первый вариант структурного положения HR-службы состоит в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная задача этого варианта содержится в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Местоположение HR-службы в организационной структуре:
подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения HR-службы состоит в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом этого положения HR-службы является то, что здесь исключена множественность подчинения HR-службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура применяется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус HR-службы [18, с.64].

Рисунок 4 – Местоположение HR-службы в организационной структуре:
подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения HR-службы также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но находится на втором уровне руководства (рис. 5). Такой вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рисунок 5 – Местоположение HR-службы в организационной структуре:
подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения HR-службы заключается в том, что HR-служба организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Данный вариант типичен для развитых организаций и выступает наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом получает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией [20, с.69].

Рисунок 6 – Местоположение HR-службы в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационные структуры, приведенная на рисунках 1 – 4, называются функциональными и построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, которые отвечают за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). К примеру, функциональная организационная структура позволяет наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также рост значимости HR-службы в соответствии с развитием самой организации. Такие функции и полномочия также присущи HR-службам организаций с дивизионной организационной структурой, при этом сфера ответственности HR-службы связана со спецификой организационной структуры, а функции с уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры – продуктовую и географическую [22, с.46].

При продуктовом типе организационной структуры, в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя HR-служба. Организация HR-службы для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры становится географический тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Еще одной распространенной формой организационной структуры выступает матричная структура. При данной структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой понимается временная структура, которая создается в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их исполнение [25, с.79]. Структура HR-службы для матричной организации представлена на рис. 8.

Рисунок 8 – HR-служба в организации с матричной структурой управления

Следовательно, организационная структура системы управления персоналом изменяется в зависимости от специфики ее деятельности. Помимо этого, структура HR-службы зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в сфере управления персоналом, который определяет степень применения сторонних консультационных услуг.

При небольшом кадровом составе организации выполнение некоторых задач в области управления персоналом может быть возложено на одного специалиста, а не на подразделение в рамках HR-службы. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (к примеру, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

HR-службы в настоящее время выступают функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью работников организации, а оказывают помощь руководителям всех уровней в решении вопросов, связанных с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряда других вопросов. В связи с этим, оптимальным становится сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности [29, с.46].

При построении организационной структуры необходимо обеспечние следующих принципов:

- гибкость, которая характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве;

- централизация, которая заключается в разумной централизации функций сотрудников в отделах и службах организации с передачей в нижнее звено функции оперативного управления;

- специализация, которая обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления;

- нормоуправляемость, которая заключается в соблюдении рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел, нижнее звено (мастера) — 20-40 чел.;

- единство прав и ответственности, которые означают, что права и ответственность подразделений и работников должны находится в диалектическом единстве;

- разграничение полномочий, которое заключается в том, что линейные руководители обеспечивают принятие решений по выпуску продукции, а функциональные руководители обеспечивают подготовку и реализацию решений;

- экономичность, которая характеризуется достижением минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

В самом общем виде выделяют четыре группы факторов, которые нужно учитывать при формировании проекта организационной структуры:

Характеристики

Список файлов ВКР