Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

- планирование численности сотрудников;

- внешний и внутренний подбор персонала;

- оценка кандидатов, проведение тестирования;

- организация работы с выпускниками вузов;

- адаптация персонала в организации;

- обучение новых сотрудников;

- оценка потребности в обучении работников организации;

- разработка обучающих программ;

- организация и проведение обучения персонала;

- оценка эффективности обучения;

- формирование резерва кадров;

- проведение оценки работников;

- проведение оценки результатов деятельности персонала;

- планирование карьеры сотрудников;

- формирование и поддержание организационной культуры;

- организация и проведение корпоративных мероприятий;

- разработка корпоративных СМИ, интранета;

- проведение мероприятий по мотивации и стимулированию работы сотрудников;

- проведение оценки должностей, формирование системы грейдов;

- разработка компенсационных пакетов;

- разработка социальных пакетов;

- организационное развитие персонала и организации в целом;

- автоматизация функций управления персоналом;

- описание бизнес-процессов;

- перемещение (ротация) и увольнение персонала;

- мероприятия по охране труда (в производственных предприятиях данная функция находится в ведении технической службы или службы главного инженера);

- проведение оценки эффективности управления персоналом.

В данный период работники службы персонала создают основные HR-инструменты управления персоналом. При разработке политик и процедур в области управления персоналом нужно привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит использовать данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения рекомендуется узнать у руководства, насколько понятны и удобны для них разработанные варианты взаимодействия со службой персонала [9, с.64].

3. HR-службы как бизнес-партнер.

С течением времени директору по персоналу становится ясно, что недостаточно просто производить формирование и внедрение кадровых программ и мероприятий – служба персонала должна стать функцией бизнеса, то есть работать для достижения целей всей организации. Для того чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба является не просто сервисным подразделением, но и может стать бизнес-партнером организации, директору по персоналу нужно рассмотреть все HR-мероприятия с точки зрения их стоимости и начать разговор с руководством организации на языке цифр (коммерческой выгоды).

На этом этапе становится ясно, что каждая кадровая программа должна в конечном итоге приносить прибыль для организации – будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративных мероприятий.

Основной задачей службы персонала в данный период выступает увеличение рыночной стоимости организации путем применения инструментов управления персоналом, а также формирование стратегии организации в сфере управления персоналом, развитие ее организационной структуры, разработка систем оценки деятельности подразделений [10, с.89].

Практика показывает, что в отечественных организациях очень редко HR-службы получают статус стратегического партнера. Это связано с относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера».

1.2. Задачи и функции HR-службы

Специфика деятельности HR-специалиста за последние два десятилетия претерпела ряд изменений, связанных в первую очередь с переориентацией работодателей на интересы и потребности как потенциальных, так и имеющихся работников. Определилось, что комплексная работа с персоналом, формирование и развитие команды профессионалов, ее мотивация и удержание в организации требует качественно новых подходов и совершенно другой квалификации кадровых работников [30, с.76].

Во все времена HR-служба выполняла три основные задачи:

1. привлечение и подбор сотрудников;

2. развитие сотрудников;

3. удержание сотрудников.

Привлечение и подбор сотрудников. Рынок труда в настоящее время насыщен разнообразными рекламными акциями, целью которых является привлечение высококвалифицированных специалистов или талантливой молодежи, поэтому инструменты управления персоналом претерпели определенные изменения. Главную роль стали играть не только HR-специалисты, но также PR-поддержка, предлагающая различные приманки для соискателей (яркие баннеры, слоганы, организация мероприятий). Относительно подбора, на этом этапе не только заметно увеличился набор применяемых методов оценки кандидатов, но и возрос профессиональный уровень самих HR-специалистов.

Развитие сотрудников. В большинстве организаций произошли существенные изменения в понимании того, чему и как обучать сотрудников, как оценивать итоговый результат. Если раньше упор делался главным образом на профессиональные навыки, непосредственно относящиеся к должности, то в настоящее время тенденция изменилась в лучшую сторону, а именно в направлении духовного, физического и интеллектуального развития персонала. Такое обучение полезно не только для работы, но и для личных целей, что в комплексе формирует высокую лояльность работников.

Удержание сотрудников. В использовании нематериальных инструментов мотивации персонала также произошли значительные изменения: рост уровня вовлеченности персонала в жизнь организации содержит не только обязательные корпоративные мероприятия (отмечание праздников и организация различных олимпиад), но и интеллектуальные ринги, бизнес-дуэли и т.д.

Основные ожидания топ-менеджмента от HR-направления сводятся к четкому пониманию стратегии и кадровой политики, которая основана на целях и задачах организации:

- обеспечение эффективного привлечения персонала;

- осуществление качественного и оперативного подбора;

- проведение результативного и точечного обучения с последующей оценкой его эффективности;

- удержание ключевых специалистов в организации, формирование комфортного микроклимата.

Эффективность HR-функции зависит от реализации поставленных задач:

- качественной и своевременной реализации социальных и корпоративных программ (в том числе применение их как механизм привлечения);

- организация высокоэффективного подбора персонала – как на существующие места, так и в кадровый резерв организации;

- постоянное совершенствование схем мотивации персонала в соответствии с современными тенденциями рынка труда;

- формирование и реализация ярких, интересных и масштабных программ развития персонала (профессиональные и личностные компетенции, духовные и психологические практики) [21, с.76].

Каждая организация находится на определенной стадии развития в своем жизненном цикле [1]. В зависимости от стадии развития организации (рис. 1) выявляются и требования к управлению персоналом и функционированию HR-службы.

К первому циклу развития организации относится «тусовка».

На данном этапе перед организацией стоит задача определить свое место на рынке, закрепиться в качестве полноправного партнера. Управление персоналом строится в соответствии с этой задачей.

1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост, 3 — стабилизация, 4 — кризис

Рисунок 1 – Стадии жизненного цикла организации

От управленцев и сотрудников необходимо умение принимать решения в нестандартных ситуациях. Анализ деятельности по управлению персоналом описывается следующим параметром: решает или не решает сотрудник поставленную задачу.

От еще не сформировавшейся HR-службы руководство требует осуществление кадрового делопроизводства в соответствии с действующим законодательством и осуществление набора и подбора персонала.

Ко времени окончания данного жизненного цикла HR-подразделение становится, по сути, вспомогательным. Оценка результатов его деятельности также базируется на том, решает или не решает подразделение стоящие перед ним задачи.

Ко второму циклу развития организации относится «механизация».

Если организации удалось выжить на этапе «тусовки», она переходит к следующему жизненному циклу — «механизация». Для управления персоналом четко формулируются и документально фиксируются следующие параметры:

- организационная и функциональная структура организации;

- требования, предъявляемые к персоналу;

- требования, предъявляемые к управлению персоналом;

- описание основных бизнес-процессов.

При этом анализ деятельности по управлению персоналом можно охарактеризовать соответствием реальных процессов установленным параметрам. От управленцев необходимо выполнение всех предписанных функциональных обязанностей. Персонал оценивается по таким параметрам как «исполнительность» и «управляемость». Главная управленческая задача сосредотачивается на контроле. В основе системы управления персоналом закладывается линейная организационная структура – строго иерархически организованная, которая характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Штат HR-подразделения значительно растет: за каждой функцией закрепляется одна штатная единица. В дополнение к существовавшим ранее функциям – делопроизводству и подбору персонала – добавляются управление обучением сотрудников, а также функциональной и организационной структурой. В зоне ответственности подразделения появляется такой критерий, как «оценка», который в сущности сводится к осуществлению контроля за выполнением функций. HR-служба теперь становится затратным подразделением. Оценка деятельности HR-службы и ее сотрудников осуществляется по следующим параметрам:

1. Как хорошо исполняются закрепленные функции, есть ли нарушения.

2. Сумма затрат на выполнение должностных обязанностей, имеется ли превышение расходов по сравнению с предыдущим оцениваемым периодом.

К третьему циклу развития организации относят «внутреннее предпринимательство».

Организация существует уже более десяти лет, и внутри нее формируется мнение о том, что бюрократия «давит». Следовательно, пришло время нового жизненного цикла — «внутреннего предпринимательства». На данном этапе движущей силой выступает постановка целей. Формируется дерево целей: для самой организации, для структурных подразделений, для сотрудников. Именно на этапе «внутреннего предпринимательства» руководство осознанно подходит к вопросу миссии компании. Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии, т. е. утверждения, которое раскрывает смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства.

Линейная организационная структура утрачивает свое значение и происходит формирование функциональной организационной структуры, построенной по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Далее она уступает место адаптивной организационной структуре, которая является более гибкой, способной изменяться (адаптироваться) к требованиям внешней и внутренней среды. Именно такая структура может, применяя все преимущества линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно меняющемся мире «внутреннего предпринимательства». При этом в организации могут существовать одновременно оба типа адаптивных организационных структур:

- проектная – временная структура, которая создается для выполнения конкретной задачи. Смысл ее заключается в том, чтобы для выполнения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткие сроки, после чего проектная структура ликвидируется;

- матричная – по сути это функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации управления, целиком построенный по проектному типу, но действующий длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

Управление персоналом становится подчинено цели. Именно здесь управленцами внедряется в сознание сотрудников такое понятие как SMARTность цели.

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable); значимый (relevant); соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Для сотрудников, которые работают в режиме взаимодействия, необходимым условием выступает высокая приверженность авторитету лидера, ориентация на коллективные цели и групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Главным параметром контроля достижения цели становится совместный (руководителя с подчиненным) анализ результатов работы. Такой анализ характеризуется следующими параметрами:

- как сотрудник достигает поставленной цели;

- как сотрудник развивается / обучается;

Характеристики

Список файлов ВКР