Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

- своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации сотрудников организации;

- степень сотрудничества подразделений организации с HR-службой;

- эффективность предложений по реализации кадровой политики.

Таким образом, при оценке эффективности деятельности HR-службы по методике А.Я. Кибанова [14] применяются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности HR-службы нужно руководствоваться всеми этими показателями.

Чтобы провести оценку эффективности деятельности HR-службы можно использовать тест, разработанный А.П. Егоршиным [10], тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы HR-службы («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице 2.

Таблица 2 – Оценка эффективности деятельности HR-службы

1. Функции HR-службы:

• только оформление документов – 1 балл;

• личный учет и обучение – 2;

• аттестация – 3;

• выполняет также еще одну – две функции – 5;

• выполняет восемь стандартных функций – 8;

• выполняет более восьми функций – 10.

2. Система приема на работу:

• без участия СУП – 0 баллов;

• по договорам с другими организациями, ведомствами – 2;

• через краткие публикуемые объявления – 3;

• благодаря публикациям с перечнем требований к сотрудникам -5;

• существует специальный сотрудник, который подбирает часть работников – 7;

• специалист, подбирающий большую часть персонала – 10.

3. Комплектование подразделений и отделов осуществляется:

• случайно и по профессиональному принципу – 1;

• руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать – 3;

• существуют социально-психологические методы, но не применяются – 5;

• такие методы применяются только в отдельных подразделениях – 8;

• методы применяются в обязательном порядке – 10.

4. Контрактная система:

• отсутствует – 0;

• применяется только для отдельных работников – 2;

• для многих работников в общем виде – 4;

• для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;

• практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме – 10.

5. Должностные инструкции:

• отсутствуют – 0;

• существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;

• для многих работников в обобщенном виде – 4;

• для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;

• для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы – 7;

• такие инструкции введены повсеместно – 10.

6. Обучение персонала:

• отсутствует – 0;

• касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;

• эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;

• лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники – 6;

• существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8;

• система охватывает весь персонал – 10.

7. Служебная карьера:

• продвижение по службе случайно и зависит от начальства – 0;

• зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику – 2;

• зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения – 4;

• производится на конкурсной основе по объективным критериям – 7;

• существуют модели должностного и профессионального продвижения – 10.

8. Аттестация:

• практически не проводится – 0;

• проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;

• для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3;

• практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;

• по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет – 6;

• по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года – 8;

• по тестовым методикам каждый год – 10.

9. Увольнение:

• осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0;

• руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1;

• работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения – 5;

• каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала – 10.

10. Политика сокращения кадров:

• работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства – 0;

• увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1;

• стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3;

• ищут им другую работу обязательно по специальности – 5;

• профориентируют или дают новую специальность за свой счет или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник – 10.

Проведя данный тест для более четкого представления можно составить диаграмму, на которой виден потенциал службы управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом повышения результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [10].

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы организации за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы превышает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам определить и скорректировать слабые места в менеджменте человеческих ресурсов, а также сфокусировать HR-персонал на решении важных вопросов. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей организацией.

Тема роли, которую выполняет HR-служба в жизнедеятельности современной организации, всегда актуальна для обсуждения. Специалисты в области HR участвуют в развитии организации, ее становлении, позиционировании на рынке, разработке, внедрении и продвижении стратегии. В то же время в некоторых случаях деятельность HR может являться и причиной неудач.

HR – понятие для российского рынка сравнительно новое. Некоторые руководители компаний, к сожалению, до сих пор принимают этих специалистов за кадровиков, но при этом не забывают предъявлять им требования и пожелания к непосредственному участию в развитии и реализации стратегии организации. От HR-службы ожидаются демонстрация ее значимости в развитии компании, умение добиваться целей инструментами HR, а также повышение эффективности проводимых процессов в сфере управления персоналом.

Главными показателями эффективности работы HR-службы выступают успешная адаптация всех новых сотрудников, их дальнейший рост и развитие.

Рассмотренные выше методики оценки эффективности работы HR-службы представляются автору наиболее подходящими для проведения практического исследования, так как основаны на качественном и количественном определении эффективности различных направлений кадровой работы, нацеленной на достижение целей организации и решение стоящих перед ней задач.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ HR-СЛУЖБЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» представляет собой вертикально интегрированную нефтяную компанию, основными видами деятельности которой являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов. По объему доказанных запасов углеводородов по классификации SPE (PRMS) «Газпром» сопоставим с крупнейшими нефтяными компаниями мира.

Компания осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России. Кроме того, «Газпром» реализует проекты в области добычи за пределами России – в Ираке, Венесуэле и других странах. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии.

ПАО «Газпром» является крупнейшей газовая компанией в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Собственником контрольного пакета акций «Газпрома» (50,002%) является государство.

ПАО «Газпром» определяет свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Стратегической целью выступает становление ПАО «Газпром» лидером среди глобальных энергетических компаний путем освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Высшим органом управления ПАО «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры – владельцы обыкновенных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России.

Характеристики

Список файлов ВКР