Котова Е.И. РОЛЬ И ФУНКЦИИ HR-СЛУЖБЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО _ГАЗПРОМ_ шифр К14М(Б)-523(п) (1212730), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

В настоящее время степень автоматизации HR-службы ПАО «Газпром» не отвечает уровню таких задач, как:

- организация взаимодействия с кадровой службой (на данном этапе, HR-служба и некоторые из отделов работают в различных программах, т.е. отсутствует единый подход к решению типовых задач);

- совершенствование системы проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

- проведение аттестации и ротации сотрудников;

- осуществление планирования кадрового резерва и карьеры сотрудников (современный рынок труда, не всегда способен предоставить квалифицированного работника);

- анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

Имеющиеся в настоящее время программные продукты, применяемые в работе HR-службы, позволяют автоматизировать процесс выполнения типового, но ограниченного перечня задач, которые относятся в основном к сфере кадрового учета: персональный учет работников, статистический и оперативный учет и отчетность, анализ движения кадров, анализ качественного состава кадров и формирование кадровой отчетности.

Вместе с тем, остаются нерешенными такие важные задачи, как организация планирования профессиональной подготовки рабочих и специалистов, обучения, переподготовки, повышения квалификации, аттестации и ротации, решение которых необходимо для роста эффективности работы организации, особенно в длительной перспективе.

Недостатки существующей в организации АСУП (автоматизированной системы управления персоналом):

– используемое программное и техническое обеспечение морально устарело;

– отсутствуют программисты, способные разрабатывать новый функционал на имеющемся программном обеспечении;

– обмен информацией между подразделениями осуществляется в основном через бумажные носители, что очень часто приводит к неоднократному вводу одинаковых данных и ошибкам ввода. Сотрудники, которые ответственны за какие-либо учетные блоки, обрабатывают первичные документы и передают их операторам Управления информационных технологий (УИТ) для ввода информации в учетную систему (УС). Операторы на основании макетов вводят информацию, причем каждый макет вводится дважды разными операторами с целью минимизации ошибок при вводе;

– высокая сложность замены сотрудников из-за уникального программного обеспечения;

– пакетный режим работы.

Все это показывает необходимость формирования системы управления персоналом, которая способна обеспечить реализацию необходимых технологий обработки информации и выполнения расширенного набора функций для решения более полной совокупности задач в данной сфере деятельности, что поспособствует росту эффективности функционирования организации в целом.

При этом система должна иметь все необходимые технологии и инструментарий для работы руководителей и специалистов всех уровней.

В связи с этим в организации предлагается внедрение автоматизированной системы «Босс-Кадровик», которая является готовой программой и предоставляет как традиционные возможности учета и управления персоналом, расчета заработной платы, так и гибкие механизмы выстраивания технологий кадрового менеджмента, единой кадровой политики на основе сквозного и прозрачного управления человеческими ресурсами. Необходимо только настроить и доработать модули программы под специфику организации ПАО «Газпром».

Основными критериями выбора данной системы стали:

– полнофункциональная автоматизация – автоматизация заданных видов деятельности;

– современная архитектура построения АСУП, использование мощной системы управления базами данных (СУБД), поддерживающей обработку больших объемов данных – Oracle – широко использующейся на предприятии для размещения других АСУ;

– возможность расширения и поддержки информационной системы;

– большой опыт успешной эксплуатации данной системы на других предприятиях;

– приемлемое соотношение «цена – качество».

АС «Босс-Кадровик» логически разделена на контуры и модули. Набор модулей представлен в таблице 15.

Таблица 15 – Описание модулей АС «Босс-Кадровик»

К преимуществам АС «Босс-Кадровик можно отнести:

– возможность для пользователей работать в единой базе данных;

– осуществляется проверка системой всех изменений на корректность, обязательность заполнения полей, согласованность со справочниками в момент ввода данных, сохраненные изменения сразу отражаются в режиме реального времени во всех выходных формах;

– данные с первичного документа в систему вносятся не оператором Главного вычислительного центра, задача которого быстро ввести и отдать первичный документ без задержек, а самим пользователем, задача которого ввести данные правильно.

На основе анализа эффективности деятельности HR-службы ПАО «Газпром», проведенного во второй главе, можно порекомендовать мероприятия, которые направлены на совершенствование некоторых функций HR-службы, в целях повышения эффективности ее работы, а именно:

1. Дальнейшее стимулирование труда персонала.

Эффективность управления персоналом и организацией ПАО «Газпром» во многом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, достигать высокой степени адаптации к изменениям внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами достижения данных задач могут быть совершенствование системы мотивации и заработной платы сотрудников. В организации нужно скорректировать экономические методы управления трудовой мотивацией сотрудников:

• заработная плата сотрудника должна складываться из оклада и доплат за объем выполненных работ отделом или сотрудником в производственных отделах; из оклада и премии в непроизводственных отделах;

• практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

2. Дальнейшее повышение квалификации работников организации.

Повышение квалификации персонала является важнейшим резервом увеличения производительности труда, в связи с чем разработка плана производственно-технического обучения кадров должна начинаться с составления проектов планов повышения квалификации персонала и плана по труду. Так как основные факторы увеличения производительности труда тесно взаимосвязаны с разработкой и осуществлением мероприятий по повышению квалификации сотрудников и их переподготовкой.

Рекомендуется осуществлять следующие формы работы по повышению квалификации: мини-лекции; разбор практических упражнений; групповые обсуждения; анализ собственной управленческой практики; групповые дискуссии; тренинги; деловые игры; диагностические сессии.

3. Наем молодых специалистов.

В таблице 16 представлены необходимые мероприятия для HR-службы по привлечению молодых специалистов и пути их реализации.

Таблица 16 – Необходимые мероприятия по привлечению молодых специалистов и пути их реализации

№	Мероприятия	Пути реализации
1	2	3
1	Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих наем молодых специалистов	Разработка положения о найме молодых специалистов. Разработка анкеты при приеме молодых специалистов. Разработка тестов
2	Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в организацию молодых специалистов	Заключение соглашений с образовательными учреждениями

Окончание таблицы 16

1	2	3
3	Поиск молодых специалистов через рекрутинговые агентства	Заключение договора по подбору персонала
4	Поиск молодых специалистов альтернативными способами	Размещение информации о существующих вакансиях на сайте компании, на специализированных сайтах по поиску работы

4. Совершенствование системы мотивации сотрудников.

В таблице 17 представлены мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников и пути их реализации.

Таблица 17 – Необходимые мероприятия по мотивации персонала и пути их реализации

№ п/п	Мероприятия	Пути реализации
1	Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней	Создание положения о предоставлении выходных дней и отпусков
2	Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия	Нормативная регламентация процентных отчислений (Положение о персонале; Устав Общества)
3	Система обучения персонала	Создание плана обучения специалистов. Хорошее финансирование данного вопроса

Для применения гибкой системы отпусков и выходных дней следует разработать Положение, которое регламентировало бы Предоставление выходных и отпусков. Положение будет разрабатываться на основании Устава ПАО «Газпром» и в соответствии с действующим на предприятии порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия. Денежное вознаграждение заставляет персонал трудиться эффективнее при условии, что сотрудник придает ему большое значение, что оно напрямую связано с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Зачастую бывает трудно или экономически невыгодно, а, то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему корректную заработную плату. В связи с этим во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может заставить людей работать производительнее, а ведь именно данная задача стоит перед системой стимулирования в целом. Следовательно, основной акцент в системе стимулирования труда нужно делать на материальное вознаграждение.

HR-службе организации можно предложить к внедрению дополнительные к существующим в организации методы экономического стимулирования сотрудников с целью совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от увеличения прибыли, который выражен в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, которые необходимо внести в систему бухгалтерского учета организации;

- отсутствие «потолка» для премий, которые основаны на участии в прибылях;

- соответствие величины оплаты труда реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего звена;

- жесткая схема начисления премий, которая включает только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, которые не получили премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше вообще никого не премировать;

Характеристики

Список файлов ВКР