Выпускная квалификационная работа (1206117), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Стимулирование и удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью - это такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами [11].

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Необходимо, насколько это возможно, использовать индивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к участию в разработке и реализации программ. Программы нематериального вознаграждения должны быть максимально разнообразными.

Как же повысить мотивацию сотрудников? Для повышения мотивации можно использовать ряд методов, которые способствуют улучшению качества работы сотрудника предприятия. Все представленные методы приведут к результативному итогу.

Первым делом чтобы повышать мотивацию сотрудника, необходимо узнать их интересы. Для мотивирования сотрудников, необходимо знать, что им интересно. Рабочий персонал явно имеет свои личные интересы, хобби, которые в действительности не связаны с постоянным видом деятельности. Данные увлечения ни каким образом не должны мешать работе, а даже наоборот их стоит применять для целеустремленности, энтузиазма сотрудников [34].

Необходимо изучит психологический климат в коллективе, для этого стоит искренне и с одобрением интересоваться достижениями подчинённых. Если работник видит, что им интересуется, он важен для коллектива и организации то работник будет работать с большим желанием в организации.

Для повышения мотивации оцените работу, и потребности персонала. Нужно научить сотрудников четко и грамотно анализировать свою работу. Работники, которые с умом контролируют и сравнивают результат своей прошлой работы с нынешней, с некой заинтересованностью будут следить за своим профессиональным ростом. Что именно получается хорошо, а к чему еще следует стремиться, сотрудник без помощи руководителя сможет оценивать, если у него будет заинтересованность в своем профессионализме.

Учите сотрудников анализировать и адекватно оценивать свою работу. Люди, которые умеют контролировать и сравнивать результаты своей деятельности, будут с интересом наблюдать за собственным ростом. Заинтересованные в своем профессионализме, они смогут даже без вмешательства руководителя (Каким должен быть руководитель, личностные и профессиональные качества, как правильно строить отношения с подчиненными) отмечать, что получилось хорошо, а к чему еще следует стремиться [18].

Повышать уровень мотивации не зная его уровня, невозможно. В большинстве компаний руководители не имеют представления об уровне мотивации своих сотрудников. Это является отрицательным показателем. Нужно поинтересоваться чего хотят подчиненные. Каждый из сотрудников испытывает свои цели и потребности, и уже отталкиваясь от этих аспектов, методы продвижения у сотрудников тоже разные [8]. И решать вопросы мотивированности, следует решать с каждым сотрудником отдельно.

При повышении мотивации персонала не стоит забывать о том, что необходимо интересоваться результатами проделанной работы. Зная, что по окончанию работы работник должен будет отчитаться, сообщить о проделанной работе руководству, человек начнет ответственное относиться к своим обязанностям. Таким образом активный и результативный обмен информацией, дает большую мотивацию. Обмен информацией в компании должен быть отлаженным, не следует зацикливаться на себе, посвящайте больше времени подчинённым.

Подчинённые должны иметь представление о том вознаграждении, которое они получат по окончанию проделанной работы. При внесении изменений в систему поощрения, необходимо оповещать об этом каждого сотрудника. Так как все сотрудники должны четко понимать, ради каких целей приняты изменения, и какие теперь будут стоять цели перед организацией.

Необходимо так же позаботится о эффективном взаимодействии внутри компании. Для того чтобы повысить интенсивность общения внутри организации, нужно спланировать мероприятия и собрания таким образом, чтобы как можно было встречаться с работниками на всех уровнях [10].

Поощрять следует не только коллектив в целом но и отдельного сотрудника, который внес вклад в общее дело компании. Часто бывает так что работники не чувствуют признания в своих заслугах. А, следовательно, если их заслуги не оцениваются по достоинству, то их самооценка падает вниз и люди прекращают стремиться к достижению. Чтобы данной ситуации не было, нужно обращаться к сотруднику лично, чтобы таким образом повышать его мотивацию.

Для того чтобы повышать мотивацию работников, сначала следует изучить насколько работа соответствует способностям сотрудника. Если человек не доволен своей работой или его что-то не устраивает, по все возможные попытки повысить его мотивацию будут бесполезными. Руководители часто забывают о личности работника, останавливая свое внимание на выполняемую работу. Иногда стоит только откорректировать отдельные условия труда, чтобы успешность в работе улучшилась. Следует выяснить насколько задачи, выполняемые сотрудником, соответствуют его квалификации. В процессе деятельности необходимо подстраивать задачи под сотрудников, при этом ориентироваться под его возможности, чтобы поднять мотивацию и улучшить производительность рабочего персонала [17].

Контроль руководства – это одно из эффективных средств повышения мотивации. Контроль — это не просто преимущество или должностная обязанность, это еще и хорошее средство повышения мотивации. Основная идея заключается в том, что необходимо дать достаточную свободу людям там, где это не связано напрямую с безопасностью компании и не касается серьезных внутренних вопросов.

Стоит формулировать вопросы так, чтобы сотруднику приходилось отвечать на него развернутой фразой. Часто опросы и исследования состоят из вопросов, которые требуют простого ответа типа «да» и «нет». Это удобно и быстро для фиксации каких-то числовых данных и параметров, но абсолютно не подходит для обычной беседы.

1.3 Особенности повышения мотивации на железнодорожном транспорте

В управлении персоналом мотивация занимает одно из центральных место. Главной задачей любой компании является максимальное использование человеческого ресурса, то есть сотрудников. Но разработки системы мотивации на бумаге сильно отличается от той системы, которая применяется на практике.

Организации с огромными численностями персонала данную проблему испытывают в несколько раз сильнее. В ОАО «Российские железные дороги» на февраль 2014 года трудится 841 тысяча 745 человек [21]. На сегодняшний день изучении мотивации в ОАО «РЖД» является очень актуальной, так как эта кампания отличается огромной численностью персонала, но и по мимо это «РЖД» в наше время это примет того как была построена организация, и система мотивации с самого начала. Процесс мотивации прошел этап реформирования отросли и переход к новым, рыночным отношениям. Кроме того, перед компанией стоит важная задача, занять основную часть перевозок на российском рынке, для достижения цели компания должна конкурировать с другими «сильными» перевозчиками. Но для того чтобы была достигнута цель, компании необходимо грамотно управлять системой мотивирования работников.

В теории, мотивационная система сходится с классическими теориями и практикой прогрессивных компаний, также берет во внимание многие отличия железнодорожного транспорта от других компаний [3]:

1. Широкомасштабность.

2. Беспрерывность научно-технического движения.

3. Массовость и территориальную раздробленность компаний.

4. Применение автоматизированных конструкций управления.

5. Большой динамизм перевозочного движения.

6. Огромное количество всевозможных типов работы.

7. Потребность обеспечения защищенности перемещения и т.д.

В последствии изучения точки зрения высшего управленческого звена, была изучена позиция обычных сотрудников фирмы и управленцев среднего звена с целью соотнести описанные в документах утверждения о мотивации и аспектах к их осуществлению в практике. Оказалось, что же в фактическом использовании организации мотивации имеется серия недочетов.

Большая часть сотрудников не удовлетворена размером своего заработка. Одним из факторов является категорическая уверенность управления фирмы в тот, что повышение заработной платы никак не может превосходить повышение производительности работы.

Заработной плате уделяется особенный интерес, однако в отдельных организациях с целью увеличения производительности иногда применяются строжайшие мероприятия, которые кажутся не преемственными, это перемещения сотрудников на сокращенный рабочий день. Наиболее эффективным шагом, и менее безболезненным, могло бы становит снижение штата рабочего персонала. Об этом постоянно говорит высшее руководство, но управленческий персонал на местах стараются избегать конкретных действий, и проводят сокращения необдуманно и крайне из расчета работников.

Недостаточность проектов неконфликтующего освобождения, компенсаций и критериев отбора увольняемых сотрудников ухудшает, кроме того, и общепсихологический микроклимат в организациях [1].

Недочетом методов премирования являются существенные, никак не аргументированные официально разрывы в оплате за работу обычных сотрудников и их прямых руководителей, что порождает конфликты, связанные со справедливостью. По большому счету, вознаграждение в ОАО «РЖД» устроено с невысокой отдачей.

В соответствующих документах прописано множество видов поощрений: премии, надбавки и т.д. но на самом деле их получает только незначительная часть сотрудников. Обязательные премии никак не оказывают мотивирующую функцию.

Что же затрагивает материальные льготы, в этом случае отдельные льготы являются слишком дорогостоящими для компании (к примеру, бесплатный проезд по железной дороге), а к части иных не поддерживается одинаковый доступ сотрудников (дома отдыха) или прослеживается низкая степень качества (медицинские услуги).

В последующих преобразованиях имеет месть быть концепция нравственной системы мотивации. Единичные элементы тщательным образом отработаны, однако в том числе их эффективность невелика из-за трудностей, основная из которых – недостаток «обратной связи». Повсюду прослеживается отношение в оценке подчиненных, неуважительное к ним отношение, безнравственный микроклимат в коллективе, непричастность сотрудников в итогах работы и т.д. С целью решения проблем нужна концепция взвешенных мер, а приступать необходимо с основных моментов – отладки нормативных действий, ликвидации несоответствий различных бумаг, формирования и улучшения должностных инструкций. Может быть, понадобится реструктурирование иерархии руководителей [9].

В конечном итоге, возможности развития системы мотивации скрыты в увеличение человеческого капитала. Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующий фактор.

Сопоставление итогов 2-ух шагов анкетирования выявило, что в настоящий период преобразование системы мотивирования в ОАО «РЖД» не принимается сотрудниками до такой степени отрицательно, как было в самом начале. Данному содействуют и результат адаптации, и объективные изменения к наилучшему. Однако с целью наиболее четкого учета с точки зрения персонала и увеличения эффективности необходимы наиболее глубокие изучения внедряемых методов мотивации.

Приобретение нового места работы, смена обычных условий работы, активизирует сотрудника, провоцирует в нем стремление показать себя с наилучшей стороны [4]. Не обретя способности ощутить себя необходимым и независимым сотрудником, которому верят и которого уважают, он разочаровывается в собственной труде.

Предметом теории управления экономическими системами являются исследования управленческих отношений на различных стадиях жизненного цикла. С учетом этого исходной предпосылкой формирования эффективной системы управления мотивацией персонала является учет особенностей персонала на каждой стадии жизненного цикла предприятия. При прохождении разных этапов жизненного цикла предприятие определенным образом трансформируется. При этом изменяются все его подсистемы, в том числе персонал и его мотивация. В таблице 2 приведены особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла РЖД.

Таблица 2 – Особенности управления персоналом на разных стадиях ЖЦП

Стадии Особенности	Создание	Рост	Стабилизация	Кризис
1	2	3	4	5
Изменение целей управления персоналом	Формирование команды	Поиск, набор и адаптация персонала	Оценка и развитие персонала	Реструктуризация кадрового потенциала и сохранение кадрового ядра
Изменение численности персонала	Первоначальная численность	Рост численности	Стабилизация численности	Уменьшение численности
Изменение затрат на персонал	Первоначальные затраты	Рост затрат на персонал	Стабильность затрат на персонал	Снижение затрат на персонал
Изменение требований, предъявляемых к персоналу	Готовность к риску; быстрота принятия решений; новаторство; многофункциональность	Умение принимать оптимальные решения; самостоятельность в формулировке задач	Безоговорочная подчиненность внутренним нормам; соответствие отведенной роли в коллективе	Готовность к изменениям и нововведениям; выполнение несвойственных задач кризисного периода; гибкость

Для устранения недостатков, присущих сложившейся системе мотивации на предприятиях железнодорожного транспорта, необходимо использовать методы управления мотивацией, ориентированные на достижение стратегических целей в условиях инновационного развития и учитывающие стадию их развития (см. таблица 3).

Характеристики

Список файлов ВКР