5.антиплагиат_весь файл (1196668), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В зависимости отсамого предприятия, использующего этот процесс, можно начать с любой изпервых трех фаз. Б. 10 Андерсен [21] рекомендует начать, однако, с фазыизмерения показателей. Это позволит создать картину текущего состояния дел,лучше всего путем самооценки. 108 10Рисунок 1.1 - Общая модель совершенствованияВ 1 нижней части модели показано, какие исходные данные нужны дляоценки показателей. После этого дается описание действий в рамках процессасовершенствования.Первая фаза — фаза оценки показателей, которая, как следует из ееназвания, оценивает уровни показателей.

Когда процесс совершенствованиятолько начинается, это всегда связано с предварительными измерениямитекущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планированияпроцесса совершенствования. В последующих циклах этого процесса фазаоценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказалисьвведенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то послекаждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатамисоответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле.

Это покажет,достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченныеусилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнямиразличных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс иинформацию для планирования следующего цикла совершенствования. В 4 фазепланирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областямиили процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность 49определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а такжепосле определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазыпроцесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов техобластей, что нуждаются в улучшениях.

Другой важный элемент этой фазы —определение ответственности в организации за планирование исовершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям наоснове частных инициатив, надо сознательно все выстроить так, чтобы работапроводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании. 4Следующий элемент совершенствования показателей — активная фазапроцесса. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии срейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает,как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малыепостепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частьюконечного результата. Конкретные инструменты, которыми можно пользоватьсяв этой фазе процесса, более детально рассмотрены далее в книге. Еслициклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результатыинициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей.Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазевнедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новыйстандарт.

10Рассмотренная модель совершенствования построена по принципу такназываемого цикла Деминга - PDCA ( 10 рисунок 1.2) [25]. 3 Цикл Демингаописывает управление обратной связью, которое демонстрирует общий подход кнепрерывному совершенствованию.Круг делится на четыре сектора по числу рассматриваемых фаз процессасовершенствования:- В фазе планирования анализируется проблема и определяются действия поее «лечению». Другими словами, в этой фазе планируется процесссовершенствования. 1010 10Рисунок 1.2 - Цикл Деминга- В 1 активной фазе реализуются решения, принятые в предыдущей фазе. Еецель: прежде всего эксперимент с решением.- В фазе оценивания или контроля проводятся измерения для оценки того,помогли ли проведенные действия решению проблемы, то есть измеряютсяпоказатели.- И, наконец, в последней, четвертой фазе процесс модифицируется всоответствии с теми действиями, которые дали желанный результат.В итоге выполнения всех четырех фаз работы формируется новое качество улучшенный процесс.

Главная идея цикла Деминга, помимо описаниясистематического подхода к улучшениям, непрерывность этого процесса. 10Вернемся к схеме процесса общего совершенствования, представленной нарисунке 1.1.Рассматривая ее, можно выделить несколько определяющих направлений, покоторым обеспечивается организация действий по улучшению. Высшееруководство организации должно взять на себя ответственность за оценкупоказателей верхнего уровня.

Если это делается с помощью самооценки, тоответственность высшего руководства распространяется на обеспечение этойоценки и инициации измерений. Более того в компетенции высшего руководства 111находится и принятие на себя ответственности за определение приоритетовработ по улучшениям. Это особенно важно для больших предприятий иресурсозатратных проектов.

Но это вовсе не означает, что небольшие,локальные инициативы нельзя начинать без указания свыше. Когда делокасается оценки показателей и планирования, важно, чтобы ответственным былодин конкретный человек, даже в том случае, когда решение этих задач — делоколлективной ответственности всего высшего руководства. Если же пуститьдело «на самотек», то скорее всего самые приоритетные задачи будутвыполняться в последнюю очередь.

Конкретные проекты посовершенствованию могут проводиться гораздо эффективнее командами, илигруппами, специально создаваемыми для работы над данным конкретнымпроектом. Есть разница с тем случаем, когда существуют специализированныегруппы, которые постоянно решают любые задачи непрерывногосовершенствования. 1 Оба типа команд, временные и постоянные, обычносоздаются по указанию менеджмента.

На высшем руководстве также лежитответственность за формирование команд для особо приоритетных проектов.При формировании команды проекта надо иметь в виду несколько важныхправил, прежде всего, команде нужны следующие роли [27]:- Лидер команды. Это человек, который взял на себя всю ответственность, замониторинг процесса в проекте, за обеспечение времени на подготовку ираспространение требуемой информации и т.д.

Многие из этих задач обычноможно делегировать, но все равно ответственность лежит на лидере команды.Часто, но вовсе не обязательно, роль лидера выполняет человек, занимающийсреди членов группы наивысшее положение в иерархии организации.- Связь с менеджментом или его поддержка. Она осуществляется либовключением в команду представителя менеджмента, либо предоставлениемкоманде некоторых полномочий менеджмента.- Владелец процесса или человек, который так или иначе ответственен завесь процесс или за его главную часть.- Другие люди, вовлеченные в процесс, предпочтительно из тех структурных 112подразделений организации, через которые непосредственно проходит процесс.Крайне важно убедиться в том, что в состав команды не включены люди, ккоторым проводимая работа не имеет никакого отношения.

И на оборот, если всостав команды не включены сотрудники, к которым работа имеетнепосредственное отношение, то проведение требуемых перемен можетоказаться затруднительным.- Потребители процесса, внешние или внутренние. Сквозь весь процесспросматривается точка зрения потребителя, согласие с которой — самая важнаячасть этой «игрушки-головоломки». Включив потребителя в команду можногарантировать, что его интересы будут созвучны с совершенствованиемпроцесса.- Поставщики процесса, внешние или внутренние. Точно так же, как улюбого процесса есть потребитель, у любого процесса есть и поставщик,дающий вход. Своими поставками он в большей или меньшей степениопределяет уровень. Следовательно, его тоже стоит включить в командыдействий по совершенствованию.- Возможно, понадобится некоторый вид внешней поддержки, еслииспользуемый инструмент совершенствования нов для команды.

Междупрочим, один человек может играть сразу несколько ролей. Из опыта известно,что такая команда не должна состоять из более чем шести или семи человек,даже если проект масштабный и сложный. Однако команды не должны быть ислишком малыми. Это затруднит выполнение поставленных перед ней задач иуменьшит в широком смысле владение результатами проекта.

Вот некоторыетребования, которые предъявляются к кандидатам в члены такой команды приотборе.- Время участия в работе должно быть активным и от всей души. Невключайте в такую команду ключевых сотрудников, у которых нет времени дляучастия. Лучше включите туда людей, которые могут самоутвердиться именнопри реализации данного проекта. Если все-таки в группе оказались люди, безкоторых нельзя обойтись в текущей работе, то работа в группе должна стать для 113них главной, а текущая работа — второстепенной.- Компетентность и знания, в том числе знания организации исоответствующих бизнес-процессов, компетентность в работе с инструментами,которыми предполагается воспользоваться. Перед началом работ принеобходимости нужно организовать учебу по обращению с этимиинструментами.- Мотивация к работе, то есть желание совершенствовать выбранныйпроцесс.

Будет ошибкой назначить на такую работу человека против его (ее)желания.- Способность к сотрудничеству, умение слушать собеседника,коммуникабельность. Эти черты характера типичны для командной работы, онане подходит для замкнутого молчаливого человека.- Доверие и уважение в организации. Это важно для формирования напредприятии соответствующего отношения к результатам проекта и для ихэффективного внедрения.

Характеристики

Список файлов ВКР