Маркетинг в системе менеджмента организации (1194407), страница 7
Текст из файла (страница 7)
PEST-анализ проведен по количественной методике, которая подразумевает манипулирование следующими переменными:
-
X – влияние на отрасль;
-
Y – влияние на компанию;
-
Z – направленность влияния (положительное или отрицательное);
-
S – итоговая степень важности = X×Y×Z.
Каждому фактору в соответствующей графе (кроме Z и S) присваивается вес от 0 до 3 баллов: 0 – не представляет важности, 3 – очень важно.
Традиционно, проводя PEST-анализ, выделяют такие группы факторов:
-
политические;
-
экономические;
-
социально-демографические;
-
технологические.
Таблица 9 – PEST-анализ факторов внешнего окружения сети «Боника»
| Факторы | Относительное влияние фактора | Влияние на стратегию компании | ||||
| X | Y | Z | S | |||
| Политические | ||||||
| Антимонопольное регулирование | 2 | 2 | +1 | 4 | Контроль за конкурентной политикой. «Выдавливание» нечестной конкуренции | |
| Санкционная политика | 3 | 3 | -1 | -9 | Сокращение ассортимента вследствие потери поставщиков. Поиск партнеров. | |
| Глобализация | 3 | 3 | +1 | 9 | Появление новых импортных производителей, возможность расширения ассортимента | |
| Усиление групп лоббирования | 3 | 2 | -1 | -6 | Возникновение дополнительных расходов со стороны компании | |
| Попытки правительства регулировать рынок | 3 | 2 | -1 | -6 | ||
| Государственные программы поддержки бизнеса | 3 | 2 | +1/-1 | 6/-6 | С одной стороны – дополнительные преференции, с другой – усиление конкуренции | |
| Экономические | ||||||
| Рост торговых предприятий | 3 | 2 | -1 | -6 | Повышение конкуренции, риск потерять клиентов | |
| Уход с рынка мелких розничных ритейлов | 3 | 3 | +1 | 9 | Конкурентный рынок теряет игроков. Нет необходимости искать новые методы конкуренции | |
Окончание таблицы 9
| Рост инфляции | 3 | 3 | -1 | -9 | Сокращения числа покупок вследствие роста спроса на товары длительного пользования | ||||
| Экономический кризис | 3 | 2 | -1 | -6 | Снижение доходов населения, падение спроса. Необходимость корректировки ценовой политики | ||||
| Динамика курсов валют | 3 | 2 | -1 | -6 | Увеличение себестоимости продукции, необходимость введения аналогов | ||||
| Социально-демографические | |||||||||
| Снижение реальных доходов населения | 3 | 3 | -1 | -9 | Падение спроса на дорогой товар, потребность в расширении ассортимента товарами эконом-класса | ||||
| Отток населения из регионов Дальнего Востока | 3 | 2 | -1 | -6 | Миграция населения среднего класса негативно сказывается на объемах продаж | ||||
| Изменения в стиле жизни | 2 | 2 | +1 | 4 | Нацеленность государственной политики на формирование среднего класса влечет расширение целевого сегмента | ||||
| Технологические | |||||||||
| Широкое распространение средств автоматизации розничной торговли | 3 | 3 | +1/-1 | 9/-9 | Необходимость в поддержании актуального состояния автоматизации торговли. С одной стороны – рост издержек, с другой – возможности наращивания конкурентного потенциала | ||||
| Распространение интернет-торговли | 3 | 3 | +1/-1 | 9/-9 | С одной стороны – насыщение рынка конкурентами со стороны электронной коммерции, с другой – появление возможности открыть и развивать новое конкурентное направление | ||||
| Совершенствование используемых технологий | 2 | 3 | +1 | 6 | Внедрение новых инструментов управления может положительно сказаться на сокращении издержек | ||||
Таким образом, в таблице 5 были проанализированы политические, экономические, социально-демографические и технологические факторы макросреды ООО «Бони», которые оказывают влияние на его деятельность.
Если выделить параметры, наиболее серьезно влияющие на компанию, то из таблицы 5 видно, что это преимущественно политические, экономические и технологические факторы.
Среди политических факторов наибольшего влияния можно выделить санкции, которые тревожат большинство торговых компаний, реализующих импортные товары. Хотя вектор внешнеэкономических связей смещается в сторону Азии, тем не менее, остается ряд европейских товаров и брендов, которые представляют потенциальную опасность – стать запрещенными. В сети «Боника» такими товарами можно считать некоторые предметы детской одежды известных марок.
В экономике наиболее важный для рассматриваемой компании фактор – рост инфляции и как следствие сокращение доходов населения. Хотя сеть «Боника» и продает товар из ценовой категории, рассчитанной на средний класс, имеется негативная тенденция сокращения числа продаж, усиливающаяся с течением кризиса, усугублением инфляции.
Что касается технологических факторов, то уверенно можно утверждать, что они представляют наибольшие конкурентные преимущества для компаний, внедряющих инновации, независимо от отрасли деятельности. Среди последних нововведений в торговле – автоматизированные инструменты продаж, механизмы цифрового маркетинга и др.
Оценивая общую обстановку во внешней среде ООО «Бони», можно охарактеризовать макросреду как нормальную, хотя и существуют большие риски, в основном связанные с экономическими изменениями.
Микросреда окружения компании представлена клиентами, поставщиками и конкурентами. Ниже в таблице 6 приведен анализ факторов ближнего окружения ООО «Бони».
Таблица 10 – Анализ элементов ближнего окружения розничной сети «Бони»
| Ближнее окружение фирмы | |
| Клиенты | Физические лица |
| Поставщики | Поставщиками ООО «Бони» являются как отечественные производители и дистрибьюторы, так и фабрики КНР. Кроме того, компания активно реализует продукцию собственного производства. ООО «Компания «АЮСС» – памперсы; ИП Кубко, ООО «ОРИОН-Косметикс» – средства по уходу; СООО «ПП Полесье» – пластиковые игрушки; ООО «Реал» – одежда ТМ «Батик»; Sunny Plastic Toys Co., LTD. – игрушки. |
| Конкуренты | Основные конкуренты – ООО «Мир детства» (Бубль Гум), ООО «Рич Фэмили» (Rich Family). Косвенными конкурентами можно обозначить магазины детских товаров формата «у дома». |
В настоящее время на рынке Хабаровска достаточно много фирм, реализующих аналогичную продукцию. Многие из них – филиалы компаний, расположенных за пределами края. Основные конкуренты ООО «Бони»:
-
Rich Family;
-
Бубль Гум;
-
Лера.
Конкурентная позиция «Бони» среди ведущих компаний на розничном рынке Хабаровска соответствует 15 % (рисунок 9).
Рисунок 9 – Конкурентная позиция магазинов «Боника» по сравнению с основными конкурентами
Далее на основании экспертной оценки, в которой вместе с автором приняли участие генеральный директор и менеджеры по продажам ООО «Бони», клиенты магазинов «Боника», Rich Family и «Бубль Гум», будет составлен многоугольник конкурентоспособности.
Рисунок 10 – Многоугольник конкурентоспособности ООО «Бони»
Таким образом, по результату конкурентного анализа, наиболее сильное положение принадлежит сети гипермаркетов «Бубль Гум». Гипермаркет «Rich Family» имеет среднюю оценку 4,2 баллов, ООО «Бони» – 3,7 балла.
Нестабильные макроэкономические тенденции, развитие информационных технологий, усиление конкуренции и стремительные преобразования в научно-технической сфере на современном этапе развития диктуют необходимость использования принципов и прогрессивных инструментов стратегического управления и разработки стратегии. В этой связи формирование и реализация стратегии является актуальной задачей для «Бони».
Чтобы провести стратегический анализ компании «Бони», прежде всего, необходимо построить SWOT-анализ (таблица 11).
Таблица 11 – SWOT-анализ ООО «Бони»
| Внешняя среда Внутренняя среда | Возможности (O) | Угрозы (T) |
| 1. Развитие технологий IT и их внедрение. 2. Развитие интернет-торговли. 3. Освоение регионального рынка. 4. Повышение общего уровня квалификации на рынке труда. 5. Рост числа потребителей. 6. Приверженность потребителей брендам, дистрибьютором кото-рых является сеть. 7. Положительные демографичес-кие тенденции. 8. Рост доходов населения. | 1. Наличие сильных конку-рентов с высоким потенциалом. 2. Ужесточение регулятор-ной среды. 3. Падение объемов продаж вследствие сокращения уровня доходов населения. 4. Повышение цен на нежилые площади, соответ-ственно увеличение аренд-ной платы. 5. Сильная зависимость от внешней экономики. 6. Удорожание импортных товаров. 7. Отток населения. | |
| Сильные стороны (S) | Концепция СиВ | Концепция СиУ |
| 1. Узнаваемость бренда. 2. Опыт работы на рын-ке более 20 лет. 3. Постоянное обучение кадров. 4. Наработанные связи с поставщиками на выгодных условиях. 5.Широкий ассортимент. 6. Программа лояль-ности. 7. Работа через сайт, соц. сети. 8. Широкая база клиентов по ДВ. 9. Отсутствие заемного капитала. 10. Успешная тендерная деятельность. 11. Наличие собствен-ного производства. | S3-O1: повышение квалификации сотрудников позволит быстрее выбрать и внедрить необходимые предприятию нововведения, а обученные сотрудники быстрее преодолеют сопротивление. S2, S4, S10-O3: большой опыт работы и годами сформиро-ванные связи позволят выходить за рамки города и края с выгодным предложением. То же касается и тендеров. S5, S6, S7-O5: широта ассорти-мента, интернет-продвижение и система лояльности позволят привлечь и удержать новых покупателей. S3-O2: постоянное повышение квалификации способствует по-вышению эффективности работы торговой интернет-площадки. S5-O6: наполнение ассортимент-ной линейки товарами популяр-ных брендов позволит увеличить число покупателей. | S2, S7-T1: опыт и работа через интернет позволят выстоять в конкурентной борьбе. S4, S11-T2: потенциал сети в виде наработанных связей с поставщиками, наличия собственного производства позволят фирме выжить в случае ужесточения регули-рования государством. S6-T3: бонусная система поможет сохранить объем продаж при сокращении уровня доходов населения. S4-Т5: при возникновении проблем во внешней политике у сети сохранятся связи с отечественными поставщиками. |
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
