Дипломная работа Павличенко К.А (1194258), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

1) «один из нас».

Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4)«служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

- конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

- деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

- нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, - один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера.

Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, труднодостижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером.

Лидер не является единственным человеком в коллективе, который принимает решение. Лидер больше выполняет функции наставника и консультанта, помогая другим. При этом, внедрение лидерства не означает полного отсутствия административных методов. Остаются приказы, но их цель изменяется - это уже не требование конкретных действий, а констатация достигнутого консенсуса о путях и методах решения проблемы.

Таким образом, можно выделить основные черты лидера в понимании японцев:

1. Лидер понимает, как работа его группы отвечает целям компании (совместная работа по созданию цели компании, создания миссий отдельных подразделов);

2. Лидер работает с предыдущими и следующими стадиями бизнес процесса (создание паспорт бизнес процесса: указания предыдущих бизнес процессов и их лидеров, следующих бизнес процессов и их лидеров, а также бизнес процессов, с которыми он пересекается).

3. Лидер пытается создать такую атмосферу, чтобы работа влекла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого сотрудника и помогает совершенствоваться (работа должна быть интересной для человека и реализовывать его возможности);

4. Лидер является тренером и советником, но не судьей.

6. Лидер использует цифры для того, чтобы понять мотивы своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы понять, кто из рабочих находится за пределами системы и нуждается в специальной помощи. Всегда существует определенная вариабельность действий. Тот, чьи результаты выходят в негативную зону, нуждается в помощи. Тот, чьи результаты в позитивной зоне, возможно, имеет определенные навыки и знания, которыми стоит овладеть другим.

7. Лидер должен создавать атмосферу безопасности: не кричать, не повышать голос на подчиненных. Ошибки подчиненные возникают потому, что нет необходимых знаний, навыков или причина в дефектах в системе.

8. Цель работы лидера - работать, чтобы усовершенствовать систему, в которой работают он и его люди.

9. Лидер создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия нуждается от него в рискованных действиях.

10. Лидер не ожидает безукоризненности.

Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

2.3.Анализ структуры персонала, и описание системы формирования и развития лидерских качеств сотрудников ООО «Альянс»

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и др.) и своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии – поднимать престиж предприятия, исследовать атмосферу внутри предприятия, анализировать перспективы развития потенциала рабочей силы в данном регионе, обобщать и предупреждать причины увольнений с работы и др.

Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются:

– планирование потребности в кадрах – организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников;

– обучение и повышение квалификации – повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы на местах, ротация по должностям, загранкомандировки, стажировка, самообразование и др.;

– система регулирования – целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (рабочие династии), планирование служебного роста;

– оплата труда – общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др. Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство.

Изучив различные показатели работы коллектива (например, невыходы на работу, несчастные случаи, жалобы и претензии, производительность труда и текучесть кадров), можно определить существующие и потенциальные трудности. Линейный руководитель также консультирует и дает советы по работе с персоналом.

Обоснованная кадровая политика, суть которой будет заключаться в создании условий для эффективного использования человеческих ресурсов и достижении очерченных заданий в совершенствовании управленческой деятельности в соответствии с современными европейскими стандартами.

Реализовать государственную политику в этой сфере призванная кадровая работа, которая направлена на разные виды деятельности путем оптимального использования и развития персонала.

Необходимо отметить, что основными функциями управления в аграрной сфере является:

• прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее реализации, уточнения непосредственно с учебными заведениями потребностей относительно подготовки специалистов та разработка и реализация мероприятий из пополнения трудового коллектива;

• планирования и регуляции целеустремленного движения и профессионально квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

• организационно методическое обеспечение профессионально экономической учебы, подготовка и переподготовка кадров, направления работников на учебу в разные учебные заведения и стажировки в ведущих организациях, выучивание руководством разных рангов передовых методов и форм работы;

• изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников на основе аттестации, широкого использования психологических и социологических исследований, разработка рекомендаций из рационального использования кадров в соответствии с их способностями;

• организация работы из профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и работников на предприятии, развитие наставничества, изучения причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мероприятий из стабилизации и совершенствования его социальной и демографической структуры;

• обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников относительно них трудовой деятельности, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности, улучшения морально психологического климата в коллективе [11, c.6].

В профессиональной литературе рассматривается достаточно ценный научный материал относительно вопросов государственного управления, государственной службы, кадровой политики, который необходимо на сегодня изучать и применять в решении вопросов, связанных с кадровой работой и службой в органах местного самоуправления. Целесообразно отметить, что исследованию кадровой политики и кадрового обеспечения уделяется достаточно внимания, как со стороны ученых, так и со стороны практиков, но и в дальнейшем актуальным заданием остается поиск эффективных факторов из усовершенствования кадровой работы. То же касается и использование кадровых технологий в управлении персоналом.

Организация процессов управления в ООО «Альянс» построена на сочетании принципов линейно-функционального построения управленческих структур. Линейная структура управления в ООО «Альянс» состоит в том, что нижестоящее звено (отдел, руководитель, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю.

Каждый работник в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Директор делегирует значительную часть полномочий, нижестоящим руководителям подразделений предприятия (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Кадровый управленческий персонал ООО «Альянс» - это квалифицированные специалисты и руководители, которые прошли предыдущую профессиональную подготовку, имеют специальное образование, опыт работы в избранной сфере деятельности, являются постоянными работниками предприятия, и способные достичь максимальной результативности при выполнении заданий повышенной сложности [7].

Кадровый состав ООО «Альянс» подразделяется на категории. На предприятие ООО «Альянс» выделяют категории основных рабочих и вспомогательных.

Данные табл. 2.2. свидетельствуют, что за период 2015-2016 гг. количество управленческих работников увеличилось на 3, однако процентное отношение уменьшилось.

Динамика численности персонала за 2015-2016 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Динамика и структура численности персонала ООО «Альянс» за 2015-2016 гг.

Определим коэффициент текучести кадров, который вычисляется как отношение количества уволившихся к среднесписочной численности персонала.

Источники найма персонала на работу в ООО «Альянс».

Таблица 3 – Текучесть кадров ООО «Альянс» за 2015-2016 гг.

Таблица 3 показывает, что в 2015 году численность персонала составляла 325, и коэффициент текучести кадров составил 7,07%, в 2016 году численность сотрудников стало больше, и составила 370, коэффициент текучести кадров 6,76%.

Характеристики

Список файлов ВКР