Дипломная работа Павличенко К.А (1194258), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Доминирующей в этой модели является ориентация руководителя на налаживание отношений с подчиненными, что расширяет его возможности осуществлять влияние, и ориентированность на задание, которое может вызывать недовольство у подчиненных и уменьшает позитивное влияние на них. Ориентация на человеческие отношения особенно необходима в том случае, когда предприятие реализует проектную стратегию, так как таковой стиль руководства позволяет мотивировать заинтересованность исполнителей в конкретных результатах, поощрять их личную инициативу, минимизировать риски от потери контроля, что позволяет руководителю больше сосредоточиваться на проблемах развития предприятия.
В другой ситуационной модели лидерства, разработанной Т. Митчелом и Р. Хаусом и известной под названием «путь-цель» [7, с.5] дается объяснение тому влияния, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. В соответствии с возникающими ситуациями руководитель-лидер может поощрять подчиненных к достижению цели организации, влияя на пути достижения этой цели, делая их легче, ликвидируя барьеры и увеличивая возможности для роста удовольствия от достижения результата.
Этот подход является действенным на начальном этапе деятельности предприятия, поскольку лидер предприятия может расширять команду единомышленников, созданную на стадии рождения, путем поддержки активных работников, общаясь с ними как с равными, демонстрируя дружественное и искреннее отношение к ним. На этом этапе руководитель переходит к дифференцированному менеджменту, учитывая интересы разных групп работников, их личные качества. На стадии юности лидер должен руководствоваться не только интуицией, но ради ускоренного роста вовлекать в принятие решений широкий круг персонала, особенно высококвалифицированных специалистов, способных осуществить реальные прогнозы и оценить возможные потери в рискованных условиях.
Следует, таким образом, обратить особенное внимание на процесс руководства, стимулирования и координация усилий всех, и каждого в частности, которые сотрудничают для нахождения наиболее благоприятных эффективных и экономичных путей. Для этого нужно изменять старые привычки и внедрять новые.
На основе проведенного исследования можно сделать вывод что руководство является соединительной функцией менеджмента и пронизывает все управленческие процессы на предприятии. Методы организации работы предприятия каждого руководителя имеют свое поле применения, свои слабые и сильные стороны, которые могут проявляться в зависимости от ситуации в группе работников. Руководство и лидерство является двумя отличными, но взаимодополняющими системами, каждая из которых имеет свои функции и специфику деятельности, причем обе является необходимыми составляющими управления любой организации.
Успешная реализация таких функций менеджмента, как планирование, организация, мотивация и контроль невозможны, если руководитель предприятия или фирмы в то же время не является ее лидером, способным повести за собой весь трудовой коллектив, поощрить и направить на эффективную деятельность, положительно влиять на него и ставить высокие, но реальны задания.
Но наибольшее значение имеют исследования П. Херси и К. Блакшарда, которые в конце 70-х гг. доказали, что лидерство является ситуативным, а не универсальным явлением применения идеального стиля менеджмента независимо от обстоятельств [8, с.106]. Ситуативную теорию лидерства они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой наиболее эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Под зрелостью отдельных личностей и групп следует понимать способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также уровень образования, профессионализма, опыт по отношению к конкретному заданию, которое необходимо выполнить. Понятно, пик зрелости руководителя и персоналу отвечает этапу зрелости.
На этом этапе руководитель не должен успокаиваться на достигнутом и удовлетворяться существующей системой управления, поскольку это будет снижать его интерес к адаптации предприятия относительно внешней среды.
Основным фактором ситуативного лидерства считается постоянный процесс совершенствования персонала в то же время с последующим развитием предприятия. Тем самым эта модель является наиболее гибкой и ее можно применять как ситуативное лидерство на всех этапах жизненного цикла предприятия.
Рассматриваемая модель построена на двух основных типах поведения, которые применяют менеджеры по отношению к подчиненным: целенаправленное поведение (менеджер действует односторонне, определяет роли своих подчиненных, указывает что, как и когда делать) и антропоцентрическое поведение (менеджер включается в двустороннюю коммуникацию, осуществляет эмоциональную поддержку и беспокоится о потребностях подчиненных). Как следствие, стиль лидера определяется взаимодействием поведения, которое базируется на заданиях, и поведении, опирающемся на взаимоотношения.
При повелительном стиле лидер в первой очереди ориентируется на задачи и в наименьшей степени - на человеческие отношения. Он осуществляет одностороннюю коммуникацию из-за низкого уровня зрелости подчиненных. Постоянно разъясняет задание, осуществляет строгий контроль исполнительской дисциплины.
Для стиля продажи характерны высокий уровень ориентации и на задание, и на отношения. Общаясь с подчиненными при постановке заданий, руководитель побуждает их добровольно воспринимать необходимые решения («покупать»). Он тесно взаимодействует с ними, поддерживает их энтузиазм и поощряет ответственность.
Реализовывая стиль участия, лидер менее всего ориентируется на задачи, а больше всего - на человеческие отношения. Он обсуждает с подчиненными необходимые решения, поскольку в них достаточно высокий уровень зрелости. Взаимная поддержка, поощрение являются общеприемлемыми для этого стиля.
Четвертый стиль - делегирующий - менее всего ориентирован как на задачи, так и на человеческие отношения. Учитывая высокую зрелость, подчиненные работают без вмешательств со стороны руководителя, они несут ответственность за результаты своего труда, выполняя притом его отдельные полномочия.
Руководитель предприятия на этапе зрелости его жизненного цикла ради сохранения лидерских позиций в коллективе не должен допускать бюрократизации управления. Опираясь на высокую зрелость коллектива, он должен постоянно организовывать изменения (структурные, товаров, услуг), чтоб сохранить движение вперед и выжить в конкурентной борьбе. В случае несоответствия отдельных управленцев или работников ситуативным изменениям руководитель-лидер должен применить повелительный стиль управления, авторитарными методами обновить команду менеджеров и вместе с ними осуществить внутренние превращения.
После этапа зрелости наступает (приблизительно на 21-25 год) период старения. Чтобы не допустить банкротства предприятия, его руководитель должен из среды своей команды выдвинуть нового лидера, который был бы способен возглавить структурные превращения и мобилизовать коллектив на обновление предприятия. Стиль лидерства руководителя в этой ситуации должен был бы перерасти в существенное делегирование полномочий и власти, их постепенный переход к молодому лидеру-инноватору.
Современная экономика, в которой неисчерпаемым, наиболее эффективным и гибким капиталом человеческий, требует от современных менеджеров ориентироваться на постоянный рост, развитие персонала и его учебу. Практика менеджмента показывает, что оптимальным для процветания предприятия является ежегодный рост на 3% по всем направлениям его жизнедеятельности. Такие высокие задачи может решать коллектив работников, возглавляемый менеджером-лидером. Он должен быть наделенным не только особенными чертами, но и владеть способностью вести за собой, своевременно реагировать на вызовы рыночной среды.
Выделяют следующие виды лидерства.
Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникших на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
Эмоционально лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.
Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера.
Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:
- лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);
- лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);
- лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);
- лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);
- лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);
- лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).
По содержанию различают:
- лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;
- лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
- лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.
По стилю различают:
Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность.
Психологический климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.
Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.
Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.
Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело, так как видится, возможно, более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.
Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.13
По характеру деятельности различают:
- универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;
- ситуативный тип, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.
Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой.
Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
