Дипломная работа Павличенко К.А (1194258), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

где: - показатели, характеризующие соответственно профессиональ­ные знания работника и его деловые качества; - степени значимости вышеуказанных показателей на результатив­ность труда. Коэффициенты имеют следующие значения: = 0,52; = 0,48.

Показатели оценки квалификации , деловых качеств и синте­зирующий показатель профессиональных и деловых качеств каж­дого сотрудника и в целом службы управления персоналом (на приме­ре аппарата ООО «Альянс») приведены в таблице 7.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сотрудники служ­бы под номерами 1,2,4 и 6 являются перспективными работниками, их можно выдвигать в резерв на повышение, а также стимулировать повышением оклада. Работники под номерами 7, 5, 8 должны быть предупреждены о возможном увольнении, если не повысят свои зна­ния и эффективность работы.

Следует отметить, что в целом все сотрудники службы управле­ния персоналом недостаточно инициативны, работают неэффектив­но и не проявляют должной ответственности за выполняемую ра­боту. Это в первую очередь относится к сотрудникам под номера­ми 5 и 7 (см.табл.8).

Таблица 8 – Показатели оценки квалификации отдельного сотрудника и в целом службы управления персоналом (на примере ООО «Альянс»)

№№	ФИО, должность или код сотрудника	Показатели
		Деловые качества	Квалификация персонала
1	У-1	0,85	1,0	0,93
2	У-2	0,88	1,0	0,94
3	У-3	0,80	1,0	0,90
4	У-4	0,91	1,0	0,94
5	У-5	0,71	0,64	0,67
6	У-6	0,91	1,0	0,94
7	У-7	0,62	0,78	0,71
8	У-8	0,72	0,64	0,68
9	У-9	0,80	0,78	0,79
10	У-10	0,76	0,78	0,77
11	У-11	0,76	0,78	0,77
112	Среднее значение показателей по службе	0,79	0,85	0,82

Служба управления персоналом ООО «Альянс» несет ответственность за эффективность информационного обеспечения всей системы управления персоналом. Это оказывается как в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, так и в организации соответствующей подготовки. Подавляющая ориентация на перемещение "наверх" делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений.

Кадровые технологии предприятия формируют целостную кадровую стратегию, объеди­няющую различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по формированию и использованию рабочей силы.

Важнейший этап кадровой работы­ - планирование человеческих ресурсов, который состоит из трех этапов: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Такая программа должна предусматри­вать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и про­движению работников, которые необходимы для реализации целей организации.

Рисунок 2 – Система нормативных актов, регламентирующие кадровые технологии в ООО «Альянс»

Основные виды планирования – долгосрочное (на 10-15 и более лет), пер­спективное (на период 5 лет) и текущее (на период до одного года).

План работы с персоналом на предприятии содержит три основных раз­дела: мероприятия по совершенствованию кадрового состава организации; меро­приятия по подготовке и повышению квалификации персонала; мероприятия по воспитанию и развитию персонала.

В соответствии с положениями действующего законодательства претенденты на работу в ООО «Альянс» должны отвечать установленным профессиональным требованиям, быть наиболее пригодными по своим личными, деловым и моральными качествами, образовательному уровню, состоянию здоровья к выполнению возложенных на них задач.

Служба управления персоналом ООО «Альянс» разрабатывает перечень требований к кандидатам в зависимости от выполняемых ими функций, обеспечивает регулярное оценивание работы персонала.

В современных условиях нормативное обеспечение кадровых технологий должно обеспечить эффективность и производительность (результативность) выполнения работниками возложенных на них функций и задач.

Выводы по второй главе

Каждый работник в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Директор делегирует значительную часть полномочий, нижестоящим руководителям подразделений предприятия (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Важнейший этап кадровой работы­ - планирование человеческих ресурсов, который состоит из трех этапов: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Такая программа должна предусматри­вать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и про­движению работников, которые необходимы для реализации целей организации.

Основные виды планирования – долгосрочное (на 10-15 и более лет), пер­спективное (на период 5 лет) и текущее (на период до одного года).

В плане-графике целесообразно предусматривать меры, направленные на развитие лидерских качеств работника.

3. ПУТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА В ООО «АЛЬЯНС»

3.1.Развитие и поддержка лидерских качеств сотрудников компании

Большое влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особенное значение должно способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие разных ценностей, убеждений и взглядов.

Исследование в отрасли социальной психологии показывают, что в группах под авторитарным руководством производительность труда достаточно высока, а также обеспечивается выполнение заданий в короткий срок. Но это временный эффект, краткосрочный.

В долгосрочной перспективе группы разбиты, происходит снижение доверия и эмоциональной связи между ее участниками. В группах мало согласованности, в результате чего снижается командное сотрудничество между работниками. Существует нехватка позитивной мотивации к труду, а также повышается угроза конфликта.

Авторитарный стиль управления оправдан в этих сферах деятельности или ситуациях, в которых существует абсолютная послушность и необходимость выполнения заданий (например, национальная оборона, во время стихийных бедствий), при которых, принятие решений принадлежит квалифицированному руководителю, который берет на себя полную ответственность.

Согласно таких ситуаций определяются преимущества данного стиля, а именно:

- позволяет осуществлять полный контроль работы в целом и дает возможность лучшей координации деятельности;

- время для принятия решения является относительно коротким;

- определяет полную и четкую ответственность;

- сотрудники будут действовать в соответствии с определенными процедурами, и выполнять задание, без обсуждения, которое значительно сокращает длительность этих заданий

- периодически может устранять некоторые потенциальные возможные конфликты.

- запуск резервной рабочей силы для выполнения дополнительных задач;

- не требует высокой социальной квалификации умения (навыков межличностного общения).

Недостатки автократического стиля:

- снимает ответственность из подчиненных.

- в незначительной мере используются знание и навыки подчиненные;

- уменьшает инициативность и творчество сотрудников;

- требует постоянного мониторинга и конкретики задач;

- не способствует участию подчиненных в исполнении заданий.

В отличие от автократического, демократический стиль имеет свои истоки в теории Макгрегора и основанный на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации.

В демократическом стиле подчиненные имеют право принимать участие в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих заданий. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативы. Кроме того, развивается чувство ответственность за часть работы.

Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (запал) сотрудников и авторитет руководителя.

Руководителя-демократа можно определить по характерному поведению

- объясняет рабочей группе свои намерения и поведение.

- пытается быть одобренным группой к началу внедрения собственных идей;

- обсуждает важные вопросы;

- призывает сотрудников, чтобы выразили свои идеи и мнения;

- позволяет подчиненным, работать таким образом, который они считают наилучшим;

- реализует предложения, выдвинутые сотрудниками.

- стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных;

- находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного натиска, создает единственную позитивную социально психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе та возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации.

В то же время, необходимо подчеркнуть, что использование демократического стиля руководства подходит для высококвалифицированных рабочих, с чувством сильной потребности в независимость и свободы действий относительно заданий, которые выполняются.

Преимуществами этого стиля управления является: высокая вероятность принятия правильных решений, интеграция всего персонала, групп с целью создания качественной работы, полное использование квалификации, способностей и инициатив работников, уменьшения количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем, удовлетворения надежд рабочих в борьбе при повышении профессионального роста и личных ожиданиях, повышении чувства ответственности индивида за выполнение заданий целой группы.

К недостаткам демократического стиля относятся: растягивание времени внедрения в действие цели в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов, необходимость использования и достижения высоких социальных навыков и определенных личных качеств, наличие риска захода в тупик, или создание хаоса.

На выбор стиля управления руководителя могут влиять три весомых причины или силы:

Характеристики

Список файлов ВКР