УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Принятие решений 2007 (1176963), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Основной же недостаток заключается в том, что использование этой технологии требует времени, чтобы заглянуть в "шпаргалку", прочитать вопросы и обдумать ответы на них. Поэтому метод контрольных вопросов практически не может использоваться там, где необходимо принимать решения "на ходу", либо там, где условия не позволяют держать перед глазами листок с вопросами. Дизайнер, работающий над рисунком, может время от времени сверяться со списком, неспешно обдумывая ответы на тот или иной вопрос. Но может ли позволить себе такое человек, работающий "в реальном времени" - скажем, менеджер, ведущий переговоры? Боюсь, что нет.

Правда, существует способ, позволяющий отчасти сгладить этот недостаток МКВ. Способ этот - свёртка. Несколько ключевых вопросов сокращаются до одной фразы или даже аббревиатуры, которую легко запомнить. В нужный же момент эта аббревиатура произносится (вслух или мысленно), и по ней воспроизводятся вопросы.

Например, при планировании и постановке целей в организации применяют аббревиатуру SMART, "скрывающую" в себе пять слов, каждое из которых "разворачивается" в контрольный вопрос:

• Specific - конкретна ли поставленная цель?

• Measurable - можно ли измерить, насколько Вы приблизились к ней?

• Achievable - достижима ли вообще эта цель?

• Relevant - действительно ли Вам нужно достичь этой цели?

• Time scheduled - определён ли срок её достижения?

Держать подобный список в памяти или постоянно иметь при себе "шпаргалку" удобно далеко не всем. А вот то, что при постановке целей необходимо быть умным (be SMART), англоязычному человеку запомнить проще простого. Аббревиатура же легко разворачивается в полный список, так что воспользоваться контрольными вопросами можно в любой момент и в любой обстановке.

Выводы

Применение метода контрольных вопросов не требует сложных технологий, затраты на реализацию близки к стоимости нескольких листов бумаги, но этот метод может помочь Вам избавиться от повторяющихся ошибок, использовать накопленный в организации опыт и повысить стандарты качества выполняемой работы.

Домашнее задание № 1-3.

1. Выберите любой известный вам вид деятельности, решаемые задачи.

2. Опишите основные, типичные ошибки и возможные их причины.

3. Сформулируйте контрольные вопросы и расставьте в нужном порядке.

4. Оформите список контрольных вопросов в карточку или плакат.

Семинар 4.
Группы по решению проблем

Виды групп по принятию решений:

1. Целевые/проблемные группы – решение текущих проблемных ситуаций.

2. Проектные группы – форма организации работы.

3. Межфункциональные группы – преодоление барьеров между отделами.

4. Кружки качества – совершенствование деятельности.

5. Бригады повышения производительности – альтернатива кружкам качества.

6. Группа управления бизнес-процессом – описание и управление бизнес-процессом.

7. Комитеты по принятию решений – орган принятия решений.

Дополнительное домашнее задание № 1-3.

1. Проведите сравнительный анализ 2-х разных видов групп по принятию решения: назначение, решаемые задачи, способ формирования, используемые методы, управление группой, критерий эффективности, …

Принятие решений группой

«ЗА»	«ПРОТИВ»
1. Обмен идеями, опытом	1. Размытие ответственности
2. Информирование	2. Неумение слушать
3. Вовлечение в ППР	3. Групповщина и конформизм
4. Согласование решения	4. Долго искать согласия
5. Творческая атмосфера	5. Дорого, отрыв от работы

Ситуация для анализа: Принятие групповых решений
в Центре систем и исследований фирмы «Ханиуэлл»

Многие организации создают группы для принятия решений па различным вопросам – от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий. Центр систем и исследований отделения «Аэроспейс энд ДефенсДивитн» фирмы «Ханиуэлл» пользуется этим методом с 1971 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений являем группа управления Центром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, инспектора, директора по кадрам, директора по исследованиям, развитию, современному планированию и совершенствованию структуры организации. Кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние в свою очередь стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа правления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

Недавно была создана должность директора по развитию, который входит в состав группы управления Центром. Во многих организациях определение необходимости замены и подбор кандидатур входит в обязанность вице-президента, которому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся в ведении группы управления.

Группа была очень озабочена тем, чтобы на эту должность попал наиболее подходящий человек, т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Он несет также ответственность за поддержание нормальных отношений фирмы с потребителями. Группа управления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуры на этот пост и дать сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода. Затем состоялся «мозговой штурм».

Целью последнего стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом временно «забыли». По завершении «штурма» вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов на должность назначили через неделю.

На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей – стиль их работы, и жизненные ценности. Несмотря на различия в подходах и предпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.

После совещания вице-президент встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщил им, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления. Некоторые из этих начальников негативно восприняли новость о своих подчиненных, а другие были полны энтузиазма. Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшего кандидата.

Группа управления ставит условием согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата. Выбранный, в конечном счете, кандидат вполне может не быть номером один для каждого члена группы, а раз так, он может не быть номером один для любого члена группы. Тем не менее каждый должен принять общее решение и согласиться с ним.

Когда группы собрались, чтобы сделать окончательный выбор, два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта такого рода, который, по мнению группы, на данном месте обязателен. После часового обсуждения группа согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. По мнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников, и его действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где привлечение всех к участию в управлении было принципом.

В конце концов, группа разделилась между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых был хорошо подготовлен для должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены группы обсуждали квалификационные показатели и управленческий стиль каждого из двух этих людей. Наконец, решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новое место.

Вопросы для обсуждения:

1. Считаете ли вы, что процесс обеспечивает нечто большее, чем просто принятие хороших решений?

2. Как могут сказываться на таких совещаниях разного рода отрицательные моменты принятия решений группой?

3. Считаете ли вы, что решение, принятое группой, лучше или хуже того, которое мог принять вице-президент в одиночку?

4. Каковы потенциальные моральные и материальные выгоды принятия групповых решений?

5. Какого рода решения в наибольшей мере соответствуют групповому процессу? Каким решениям этот процесс противопоказан?

Источник: Tolly Kizilos and Roger Heinisch, «How a Management Team Selects Managers» Harvard Business Review, September-October 1986, pp. 6-8, 12

Способы достижения согласия

1. Голосование
– право большинства, 50%+1 или 2/3, открытое или закрытое.

2. Авторитарно
– решение принимает один, остальные соглашаются.

3. Консенсус
– отсутствие не согласных, «право вето» для каждого.

4. Жребий
– выбор по воле случая.

5. Жюри
– выбор людей принимающих решение, передача полномочий, эксперты.

6. Правило «первого сдвига»
– смещение мнений в процессе обсуждения.

7. Объективный критерий
– отражение объективных закономерностей.

8. ???

Дополнительное домашнее задание № 1-3.

1. Найдите и опишите или разработайте и предложите свой, новый способ достижения согласия группы и принятия единого решения.

2. Опишите, чем отличается Ваш метод от уже известных способов 1-7.

Упражнение «Людоедство в поезде»

Марк Твен (http://twain.narod.ru/)

Не так давно я ездил в Сент-Луис; по дороге на Запад на одной из станций, уже после пересадки в Терехот, что в штате Индиана, к нам в вагон вошел приветливый, добродушного вида джентльмен лет сорока пяти — пятидесяти и сел рядом со мной. Около часу толковали мы с ним о всевозможных предметах, и он оказался умным и интересным собеседником.

Услышав, что я из Вашингтона, он тут же принялся расспрашивать меня о видных государственных деятелях, о делах в конгрессе, и я скоро убедился, что говорю с человеком, который прекрасно знает всю механику политической жизни столицы, все тонкости парламентской процедуры обеих наших законодательных палат. Случайно возле нашей скамейки на секунду остановились двое, и до нас донесся обрывок их разговора:

— Гаррис, дружище, окажи мне эту услугу, век тебя буду помнить...

При этих словах глаза моего нового знакомого вдруг радостно заблестели. «Видно, они навеяли ему какое-то очень приятное воспоминание», — подумал я.

Но тут лицо его стало задумчивым и помрачнело.

Он повернулся ко мне и сказал:

— Позвольте поведать вам одну историю, раскрыть перед вами тайную страничку моей жизни; я не касался ее ни разу с тех пор, как произошли те далекие события. Слушайте внимательно - обещайте не перебивать.

Я обещал, и он рассказал мне следующее удивительное происшествие; голос его порой звучал вдохновенно, порой в нем слышалась грусть, но каждое слово от первого до последнего было проникнуто искренностью и большим чувством.

РАССКАЗ НЕЗНАКОМЦА

Так вот, 19 декабря 1853 года выехал я вечерним чикагским поездом в Сент-Луис. В поезде было двадцать четыре пассажира, и все мужчины. Ни женщин, ни детей. Настроение было превосходное, и скоро все перезнакомились. Путешествие обещало быть наиприятнейшим; и помнится, ни у кого из нас не было ни малейшего предчувствия, что вскоре нам предстоит пережить нечто поистине кошмарное.

В одиннадцать часов вечера поднялась метель.

Проехали крохотное селение Уэлден, и за окнами справа и слева потянулись бесконечные унылые прерии, где не встретишь жилья на многие мили вплоть до самого Джубили-Сеттльмента. Ветру ничто не мешало на этой равнине — ни лес, ни горы, ни одинокие скалы, и он неистово дул, крутя снег, напоминавший клочья пены, что летают в бурю над морем. Белый покров рос с каждой минутой; поезд замедлил ход,— чувствовалось, что паровичку все труднее пробиваться вперед. То и дело мы останавливались среди огромных белых валов, встававших на нашем пути подобно гигантским могилам. Разговоры стали смолкать. Недавнее оживление уступило место угрюмой озабоченности.

Мы вдруг отчетливо представили себе, что можем очутиться в снежной ловушке посреди этой ледяной пустыни, в пятидесяти милях от ближайшего жилья.

В два часа ночи странное ощущение полной неподвижности вывело меня из тревожного забытья. Мгновенно пришла на ум страшная мысль: нас занесло! «Все на помощь!» — пронеслось по вагонам, и все как один мы бросились исполнять приказание. Мы выскакивали из теплых вагонов прямо в холод, в непроглядный мрак; ветер обжигал лицо, стеной валил снег, но мы знали — секунда промедления грозит всем нам гибелью. Лопаты, руки, доски – все пошло в ход. Это была странная, полуфантастическая картина: горстка людей воюет с растущими на глазах сугробами, суетящиеся фигурки то исчезают в черноте ночи, то возникают в красном, тревожном свете от фонаря локомотива.

Характеристики

Список файлов книги