УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Принятие решений 2007 (1176963), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

+ Открытость решений, побуждение к действиям.

- Знание правды не ведет автоматически к желаемым целям.

3. Стратегическое решение

Определение стадии развития, SWOT - анализ, непредсказуемость ситуации. Имеет дело с последствиями решений принятых другими. “Что будет если…?”.

+ Важно быть в конкретном окружении, а не вообще.

- Нет ответа на то, как достичь конкретной цели?

4. Инкрементализм в принятии решения

Принимается решение постоянно, малыми изменениями. Выбор основан на альтернативах. Важна не цель, а политика, координация, изменения снизу.

+ Позволяет избежать серьезных ошибок, приспособиться к ситуации.

- Требует постоянства, не позволяет быстро и решительно действовать.

По типам принимаемых решений

1. Рутинный

Решение принимается по имеющейся программе. Действия определены, последствия предсказуемы. Проблема в том, чтобы классифицировать ситуацию, взять на себя ответственность за конкретные действия. Не требуется творческого подхода. Число проб и ошибок - единицы.

2. Селективный

Принятие решения требует инициативы и свободы действий в определенных границах. Необходима оценка различных известных альтернатив и выбор одной из них. Результат зависит от способности выбрать лучшее решение в условиях риска. Число проб и ошибок - десятки.

3. Адаптационный

Встречаются непредусмотренные трудности. Необходимо выбрать творческое, необычное решение. Решение ориентировано на возможности. Успех зависит от вашей личной инициативы, новизны решения уже известной проблемы. Число проб и ошибок - сотни, тысячи.

4. Инновационный

Сложный и непредсказуемый выбор. Необходимо принимать совершенно неожиданные решения. Плохо определена сама проблема, отчасти вы сами создаете проблемную ситуацию. Число проб и ошибок - до миллионов.

Домашнее задание № 1-2.

0. Выберите одну из представленных выше классификаций решений.

1. Найдите статью в деловой прессе описывающую проблему и ее решение.

2. Используя выбранную классификацию, проанализируйте принимаемые решения.

3. Какие другие плоскости решений можно предложить исходя из классификации.

Характеристика стратегических решений

1. Уникальность условий и проблемы
   (не повторяется и не имеет аналогов)

1. Многопараметричность
   (высокая сложность)

1. Большая неопределенность
   (непредсказуемость среды)

1. Противоречивость критериев
   (взаимосвязность показателей)

1. Сложность компромисса
   (между личным и общественным)

1. Сложность предвидения
   (последствия альтернатив)

7. Дефицит времени
(нет времени на решения)

Практические методы принятия решений

1. Лист Бенджамина Франклина

Способ удостовериться в правильности принимаемого решения, последовательно взвешивая все «ЗА» и «против».

План действий:

1. У вас есть решение, в правильности которого вы сомневаетесь. Запишите формулировку вашего решения.

2. В течении 3-10 дней записывайте свои соображения в поддержку своего решения, либо против.

3. По окончании заполнения оцените их значимость:
- вычеркивая взаимоисключающие доводы в одной колонке;
- вычеркивая доводы одинаковые по значению или степени важности.

4. Сравнить соотношение оставшихся аргументов.

5. Если еще через пару дней не появятся новые соображения, то решение окончательное.

Данный метод хорошо подходит для решений по принципу «Делать или не делать?», когда вы сомневаетесь в правильности сделанного выбора.

Оценка решения в баллах

Аналогично, можно построить рейтинг для многоальтернативного выбора и каждый вариант оценить по факторам и баллам (от 1 до 10).

Принятие решения при помощи монеты «ОРЕЛ или РЕШКА »

(по мотивам романа «Костяной человек» и фильма «Американская женщина»)

Правила:

(соблюдение правил гарантирует действенность этого метода, получение нового опыта и ощущения ответственности за решения)

0. Решить, какое решение вы будете принимать таким способом.

1. Загадать решение в случае того или иного выпадения монеты.

2. Подбросить монету, посмотреть какое решение выпало.

3. Очень важно! Подбрасывать монету только один раз.

4. Самое главное – принять и реализовать то решение, которое выпало на монете.

5. Не использовать этот метод для другого решения, пока не выполните предыдущее.

Возможности и проблемы метода «Орел или Решка»

+ Действует безотказно и быстро

+ Когда не можете прийти к решению и мучаетесь с выбором

+ Реальный опыт почувствовать и узнать что такое ответственность

Если у вас затруднения с выбором, то это симптоматично:

(?) проверьте соответствие решения своим целям

(?) проясните и определите свои ценности

(!) откажитесь от этих альтернатив и найдите другую

Метод [CISAN] или Can I Sleep At Night?

Или, буду ли я спать спокойно, когда приму это решение?

Задайте по каждой из альтернатив один и тот же вопрос:

«О чем я больше всего пожалею, если выберу этот вариант?»
«… если не выберу этот вариант?»

Вычеркните альтернативы с отрицательными последствиями [Мах (3)]

Определите альтернативы, которые нежелательно не выбирать [Мах (4)]

Выберите решение с минимальными отрицательными последствиями [min (3)]

+ позволяет оценивать самые разные решения
+ стратегия минимального риска

Домашнее задание № 1-3.

0. Выберите один из представленных выше методов принятия решений.

1. Опишите ситуацию, вызывающую необходимость в принятии решения.

2. Используя выбранный метод, опишите процесс и примите решение.

3. Проанализируйте применимость и эффективность выбранного метода.

Семинар 1. Мозговая атака: организация, проведение, результаты

«Мозговая атака» как групповой метод принятия решений разработан в 40^х-50^х годах морским офицером Алексом Осборном. С тех пор правила проведения мозговой атаки сохранились без изменений, но появились новые формы. Основной принцип – высвобождение человеческого потенциала, раскрытие своих мыслей и чувств через новые идеи. Гениальность и простота метода заключается в совмещении полета фантазии с критическим мышлением. Совмещение двух разных образов мышления, сначала - генерирование идей, затем - их анализ и оценка.

Цель метода – генерация как можно большего количества идей, независимо от их качества. Вероятность найти хорошую идею повышается среди большего количества предложенных идей.

Преимущества – незначительные затраты времени, нет особых требований к участникам «мозговой атаки», простые правила и быстрота освоения. Быстрый способ для создания основы для серьезного поиска, решения нетрадиционных, поисковых, творческих задач и решения тупиковых проблем. Позволяет найти много ответов на вопрос.

Проходит в два этапа «Генерирование» и «Анализ».

Участники: ведущий и группа. Роль ведущего – формулировка задачи, в виде вопроса; ознакомление участников с правилами, соблюдение регламента, побуждение и поддержка участников; изменение направления внимания, расширение или сужение поля поиска.

Размер группы 5-12 человек из разных областей деятельности, лицом к лицу, неформальная обстановка.

Правила проведения «Мозговой атаки» - генерирование идей:

1. Не критиковать, ни словами, ни жестами;
2. Не оценивать, не считать, что-то нереальным;
3. Не обсуждать, не обосновывать, не доказывать;
4. Не бояться показаться глупым;
5. Не ищите правильный ответ, идеальное решение;
6. Внимательно слушать других, развивать идеи;
7. Поощряйте творческий настрой;
8. Ведите запись: доска, блокнот, диктофон;
9. Предлагайте больше идей, как можно больше;
10. Свободный полет мысли и фантазии.

Этап генерирования идей условно можно разбить на три части: включение – где происходит знакомство с правилами, обучение и выдвижение идей в рамках правил, наполнение – работа по правилам, выдвижение обычных, тривиальных, знакомых, поверхностных и случайных идей; прорыв – лавинообразное выдвижение многозначительных, нетривиальных идей из глубины подсознания.

Продолжительность этапа генерирования 20–30 минут, количество выдвинутых идей порядка 250-300. Большое количество идей свидетельствует, что группе удалось выйти в режим прорыва.

Инкубация или индукция идей:

Добавление и сбор идей в течение 5-7 дней после проведения генерации идей.

Анализ:

1. Дополнение и проработка идей;
2. Группировка идей в «дерево идей»;
3. Анализ на предмет возможности реализовать, эффективности и новизны.

Отбор участников:

Участники процесса генерирования идей – тест на творчество:

1. Придумать название тексту 3-6 строчек. (или рисунку на слайде)
2. Написать последствия гипотетической ситуации
3. Использовать предметы для другой функции
4. Соединить два предмета в третий – полезный
5. Рисунок – пятно, дать название.

Участники процесса анализа и оценки – тест на аналитичность:

1. По рисунку или ситуации, задать вопросы, назвать причины и последствия
2. Указать пути изменения и совершенствования продукта
3. Описать последствия, что может получиться, если предположить, что …

Применение «Мозговой атаки» 6 - ЗА и 8 - против:

+ выяснение сути проблемы, направление поиска;
+ генерирование альтернатив;
+ простота, доступность, эффективность;
+ не зависит от компетентности, быстрое обучение;
+ можно использовать для развития группы;
+ удовольствие от работы, самый приятный метод;

– не подходит для принятия решения;
– не заменяет системного анализа;
– нет четкого алгоритма приводящего к решению
– не подходит к решению политических спорных задач;
– высокие требования к ведущему;
– некоторые проблемы требуют индивидуального подхода;
– часто рассматривают как очередное «заседание»;
– несамостоятельность участников, за ними м/б руководитель.

Разновидности «Мозговой атаки»

1. Свернутая «Мозговая атака»

Обсуждение проблемы в режиме игры «Что? Где? Когда?». С обсуждением, анализом и критикой выдвигаемых альтернатив.

2. Обратная «Мозговая атака»

Предлагается искать не способы решения задачи, а пути того, как еще больше усугубить проблему, довести ситуацию до кризиса, конфликт до крайности, а противоречие до абсурда. Во-первых, сосредоточиться на выявлении недостатков объекта, дефектов, противоречий. Во-вторых, оценить недостатки экспертами. В-третьих, выполнить работы по их устранению.

3. Двойная «Мозговая атака»

Состав участников 30-40 человек – по приглашению.
1,5 часа генерация идей.
Перерыв.
1,5 часа генерация, но уже с критикой и обсуждением.

Характеристики

Список файлов книги