УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Принятие решений 2007 (1176963), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

4. Письменная «Мозговая атака»

Запись идей по проблеме на карточки.
Зачитывание идей ведущим.
Запись новых идей в развитие.

Письменная «Мозговая атака» близка по форме проведения к «Методу номинальной группы», где упорядоченный и углубленный поиск решений, устранение конфликтов и недоверия достигнуты путем записи предложений.

Домашнее задание № 1.

1. Найдите статью в деловой прессе описывающую проблемную ситуацию.

2. Сформулируйте задачу, решение которой можно получить Мозговой атакой.

3. Укажите направление анализа и критерии оценки множества альтернатив.

Домашнее задание № 2.

1. Возьмите результаты мозговой атаки проведенной на семинарском занятии.

2. По необходимости добавьте, дополните и конкретизируйте идеи.

3. Сгруппируйте множество идей в «дерево идей».

4. Выберите 2-3 идеи и проанализируйте их на предмет возможной реализации.

Семинар 2.

Управленческое решение

Ситуация: Так ли умен Гарри

Гарри Смарт, очень способный и честолюбивый молодой руководитель, родился и вырос в Бостоне и закончил небольшой колледж в Новой Англии. Со своей будущей женой Барбарой, тоже родом из Бостона, он познакомился еще в колледже. Они окончили колледж с отличием и поженились на следующий день после этого события. Затем Гарри поступил в Гарвард, где получил степень магистра делового администрирования (МВА), а Барбара закончила в Гарварде юридический факультет. В настоящее время Гарри седьмой год работает в Brand Corporation, а Барбара - в юридической фирме в Бостоне.

В рамках программы по расширению компании совет директоров принял решение построить новый завод. Президент компании лично выбрал Гарри в качестве директора будущего завода и сказал ему, что если он успешно справится с этим заданием, то займет пост вице-президента компании. Гарри был назначен председателем специально созданного комитета, которому предстояло выбрать место для будущего завода, и получил право решающего голоса. На первом заседании комитета Гарри перечислил требования, которым в идеале должно удовлетворять место будущего строительства. Членами комитета были специалисты в области транспорта, маркетинга, совета, экономики труда и связей с общественностью. Им было дано три месяца, чтобы предложить три возможных места для размещения завода.

Прошел месяц, и комитет собрался снова. Серьезно рассмотрев все предложенные варианты, эксперты рекомендовали три из них в порядке предпочтительности: Канзас-Сити, Лос-Анджелес и Нью-Йорк. Гарри прекрасно видел, что члены комитета потратили много времени и усилий для составления отчета и рекомендаций. Выступавший от лица экспертной группы особо подчеркнул, что все члены группы безусловно считают, что Канзас-Сити является самым лучшим местом для строительства нового завода. Гарри поблагодарил их за проделанную работу и сказал, что хотел бы еще раз изучить отчет, прежде чем принять окончательное решение.

Вечером после обеда он спросил свою жену: «Дорогая, как бы ты отнеслась к переезду в Канзас-Сити?» Его жена ответила быстро и резко: «Ну, нет! Я прожила на Востоке всю свою жизнь и не собираюсь ехать в глушь. Я слышала, что главная достопримечательность Канзас-Сити - скотные дворы. Такая жизнь мне не подходит». Гарри слабо возразил: «Но, дорогая, члены комитета сочли Канзас-Сити лучшим местом для строительства моего завода. На второе место они поставили Лос-Анджелес, а на третье - Нью-Йорк. Что же мне делать?» Его жена подумала немного, а потом ответила: «Ну, я бы еще согласилась переехать в Нью-Йорк и оттуда ездить на работу, но если ты будешь настаивать на Канзас-Сити, тебе придется ехать одному!»

На следующий день Гарри собрал свой комитет и сказал: «Все вы заслуживаете высокой похвалы за подготовку доклада. Однако, детально рассмотрев ваш отчет, я считаю, что Нью-Йорк лучше подходит для строительства нового завода, чем Канзас-Сити или Лос-Анджелес. Поэтому завод будет строиться в Нью-Йорке. Еще раз благодарю всех за успешное выполнение задания».

Вопросы для обсуждения:

1. Считаете ли вы, что Гарри принял рациональное решение?

2. Иллюстрацией какой модели принятия решения является этот случай?

3. Какие методы, мог бы применить комитет для решения вопроса о местонахождении завода?

Упражнение «Изменить решение»

1. Группы анализируют одну деловую ситуацию и предлагают свое решение.

2. Обмениваются решениями.

3. Анализируют решение другой группы и ищут возможности его улучшить.

4. Предлагают свое, улучшенное решение.

5. Общее обсуждение возможностей улучшения принимаемых решений.

Лекция 2.

Процессы принятия решений

• Каким образом менеджеры или человек принимающий решение могут распознать, найти и подобрать подходящий процесс ПР, и избежать применение непригодных для данной ситуации процессов?

• Какие особенности того или иного процесса принятия решения (ППР) делают его применимым и эффективным в одной ситуации и не применимым, неэффективным в другой?

• Обязательно ли использовать ППР и точно ему следовать или достаточно понимать его суть, чтобы оценить его эффективность в той или иной ситуации и последствия применения ППР?

Ответы на эти вопросы помогут найти простой и действенный способ отбора процесса принятия решения или метода, который соответствует ситуации.

Процесс ПР – это определенная последовательность действий, выбираемая менеджером или группой с целью преобразования противоречивой ситуации в согласованное направление приложения усилий.

Можно придерживаться одного «эталонного» процесса, можно менять процессы по ситуации или по результату требуемому или полученному после применения предыдущего ППР.

В качестве эталонного процесса принятия решения можно предложить следующий процесс: (О.С.Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент»)

Этап 1. Признание необходимости решения

• Восприятие и признание проблемы

• Интерпретация и формулирование проблемы

• Определение критериев успешного решения

Этап 2. Выработка решения

• Разработка альтернатив

• Оценка альтернатив

• Выбор альтернатив

Этап 3. Выполнение решения

• Организация выполнения решения

• Анализ и контроль выполнения решения

• Обратная связь и корректировка

Содержание процесса определяется лицом принимающим решения (ЛПР), в ППР могут быть включены разные методы принятия решения. Но сами по себе методы решают только частные задачи и не могут, в большинстве случаев, решить проблему от ее поиска до реализации конкретных действий.

Важно отметить, что ППР как последовательность методов зависит от степени заданности проблемной ситуации, условий и возможности выбора самого процесса принятия решения.

Виды процессов принятия решений

1. Линейный процесс

Формализованные решения, запрограммированные действия с заранее определенными альтернативами. В идеале ППР представляют собой линейную последовательность, где каждое действие зависит от предыдущего, но не зависит от последующих действий.

+ Подходят для ПР в знакомых, повторяющихся, простых, предсказуемых ситуациях.

2. Циклический процесс

Если при получении результатов приходится возвращаться на предыдущие этапы и действия, то процесс становится циклическим.

+ обратная связь и корректировка действий.
– опасность зациклиться, средства становятся самоцелью.

3. Разветвленный процесс

Последовательность действий в ППР имеет параллельные направления.

+ Параллельные этапы сокращают время, больше работы выполняется одновременно;
+ Корректировка процесса в зависимости от результатов, конкурирующие процессы.

4. Адаптационный процесс

Определяется только первое действие, последующие шаги зависят от результатов. Импульсивные действия в зависимости от последствий, реакции внешней среды.

+ Наиболее полная информация;
– Невозможность предвидеть сроки и затраты.

5. Процесс приращения

В процессе принятия решения, когда в зависимости от ситуации либо последствий принятия предыдущего решения последовательно меняют один из элементов процесса. Т.е. происходит небольшое, но систематическое изменение и совершенствование ППР.

– Существует риск пропустить хорошее решение;
– Не охватить всех возможностей.

6. Случайный процесс

Процесс ПР идет при отсутствии запланированных этапов. Сам процесс, его этапы выбираются в ходе принятия решения. При выборе этапа или шага ППР сознательно не учитываются исходы предыдущих этапов или шагов. Т.е. уход от решений в поисках лучшего или нового решения.

+ Может быть лучшим способом в условиях неопределенности.

7. Управление процессом принятия решения

Не формализация и описание наиболее приемлемого процесса, или оценка его применения и изменение ППР под проблемную ситуацию, а выбор самого ППР его форме и содержанию.

+ Сохранение эффективных процессов;
+ Соответствие ситуации.

Как выбрать процесс принятия решения?
Как оценить эффективность применения ППР ?

1. Для решения каких проблем или задач автор предлагает свой ППР.

*) Как правило, каждый автор считает свою схему процесса ПР универсальной, правильной во всех ситуациях и не описывает сферу применимости, а главное не применимости предлагаемого процесса.

2. Какие данные/задачи/проблемы на «входе» ППР.

3. Что необходимо получить, какие результаты на «выходе» ППР.

4. Какова детализация процесса:

Процесс с множеством шагов и этапов применим в сложных ситуациях, где много участников, длинный цикл ПР, есть возможность формализовать ППР. Особое внимание следует уделить сохранению направленности к цели при большом количестве взаимосвязей и многочисленной передаче промежуточных результатов.

Процесс с малым количеством этапов, без детализации на шаги имеет широкую область применения благодаря большой гибкости, дает быструю обратную связь, применим на уровне поведения. Особое внимание следует уделить пониманию и проработке каждого элемента ППР.

5. Классификации процессов ПР:

Упражнение 1: «Общее и отличия в процессах принятия решения»

1. Внимательно сравните процессы принятия решений между собой.

2. Найдите пять общих характеристик для всех процессов ПР.

3. Найдите пять различных характеристик для всех процессов ПР.

4. Выберите процесс ПР, который можно назвать универсальным.

Упражнение 2: «Выбор процесса принятия решения»

1. Прочитать, ознакомиться с ситуацией (что на «входе»?)

2. Какое решение требуется (что на «выходе»?)

3. Рассмотреть и обсудить несколько разных типов и видов ППР.

4. Выбрать ППР, дать обоснование своего выбора.

5. Формальное выполнение и следование по этапам и шагам ППР.

6. Оценить результат – решение, сложности/трудности использования ППР.

Домашнее задание № 1.

1. Найдите статью в деловой прессе описывающую процесс принятия решения.

2. Опишите этапы и шаги процесса принятия решения.

3. Охарактеризуйте данный процесс ПР.

4. Оцените адекватность применения данного ППР в описанной ситуации.

5. При необходимости укажите возможное улучшение ППР.

Дополнительное домашнее задание № 2.

1. Найдите в учебной, деловой или научной литературе ППР.

2. Опишите этапы и шаги, элементы и взаимосвязи.

3. Укажите область и сферу применения данного процесса.

Питер Дракер

1. Определение проблемы
ни одна проблема не представлена в чистом виде, как ситуация требующая принятия решения, то, что воспринимается как проблема – лишь симптомы, необходимо найти «критический фактор»,
который необходимо изменить

2. Анализ проблемы
классификация проблемы позволяет принять
эффективное решение, совместить решение с целями бизнеса
и определить, что ведет к решению, а что уводит от него,
какая информация необходима и какой информации нет

3. Выработка альтернативных решений
альтернативы ставят препятствие на пути принятия очевидного, единственного, необдуманного решения, без анализа ситуации, альтернативные решения мобилизируют воображение,
мысленное зрение, основа для сравнения и выбора

4. Поиск наилучшего решения
(определение критериев выбора лучшего, выбирать лучшее в соответствии со следующими критериями: риск; экономия усилий; фактор времени; ограниченность ресурсов, но не принимать ущербных решений только из-за нехватки ресурсов)

Характеристики

Список файлов книги