УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Принятие решений 2007 (1176963), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

2.1. Разработка альтернатив

2.2. Оценка альтернатив

2.3. Выбор альтернатив

Информационная основа принятия решения

Принятие решений – это процесс целесообразного преобразования информации. Прежде чем говорить об информации для создания альтернатив, нужно понять, а что же представляет собой сама информация?

Решения есть, определены, они «ждут проблемы», но вся информация – вокруг проблемы/ситуации, неопределенность в самой ситуации, а решение является способом разрешения этой неопределенности. Информация – это то, что разрешает неопределенность выбора. Необходимо разделять и отличать информацию от данных и от знаний.

Задача №1.

Дано: а=2; в=3

Найти а+в=?

Очень простая задача, если ваш ответ «=5»

Задача №2.

Дано: а=2; в=3

Найти а+с=?

Простая задача. Сложность не изменилась, по-прежнему надо сложить два числа.
Но решить правильно невозможно. Нет информации, которая нужна для решения. Все что можно сделать в данной ситуации – это гадать и надеяться на удачу. Выход только один, для правильного решения нужна правильная информация.

Согласно Г.Минцбергу, деятельность менеджера на 1/3 лежит в области работы с информацией – т.н. информационные роли: Сбор информации; Анализ, Интерпретация Преобразование; Передача информации. Т.е. весь процесс ПР можно рассмотреть как последовательное разрешение неопределенности. От целесообразного отбора информации, относительно того, как достичь поставленной цели, до интерпретации полученных результатов, опыта и знаний.

Возможны две разные ситуации:

1. Нет нужной информации. (есть а=3, а нужно с=?) Вопрос: «Где искать?»

Недостаток информации и неопределенность необходимо структурировать, перевести в область вероятности. Спросить «Что вы не знаете?» Определить конкретно: «Какой необходимой информации у вас нет?» «Кто или что является источником этой информации?»

2. Слишком много информации. Вопрос: «С чего начать?»

Избыток информации (данных), горы бумаг, стопки отчетов, полки книг, Интернет, подшивки газет, журналы … нет времени это все читать, выбирать, оценивать.

Бывают сразу обе ситуации, есть много информация, но нет нужной информации. Также вопрос вызывает качество информации, когда оценка и выбор – становятся проблемой.

Классификация информации:

1. Природа информации (неопределенность)

Детерминированные данные – по определению, не вызывает сомнений.
Случайные данные – предположения и прогнозы, косвенная информация.
Неопределенность – то, что мы упустили или не можем даже предположить.

2. Формализация информации (передача)

Количественные данные – передаются, как правило, без искажений.
Предметные данные – трудно передать из-за субъективизма и оценок.
Интуитивные данные – трудно выразить (чувства, состояния, идеи).

3. Отношение к проблеме (знания)

Относящиеся к проблеме – снижающие неопределенность.
Шум – вызывающие сложности с поиском информации.
Дезинформация – уводящие от решения (преднамеренно или нет).

4. Информация о проблеме

То, что вы знаете.
Информация, которую можете узнать.
Информация, которая недоступна.

5. Отношение к решению

Подтверждают известное. «Мы это знали и еще раз удостоверились.»
Информация снижающая неопределенность.
Не уместные данные. Вопрос: «Как их интерпретировать и использовать?»

6. Источники информации

Ситуация. Сбор фактов.
Совет мудреца. Мнения, в т.ч. экспертов.
Интуиция. Собственные чувства, эмоции, озарения.

Избыток информации препятствует принятию решений

1. Кто отказывается от информации, тому легче сохранять ясную картину реальности и проще принимать решения.

2. Кто собирает информацию, замечает, как много он еще не знает и нужно еще больше информации.

Для решения этого парадокса на практике разделяют людей принимающих решения и людей, собирающих и анализирующих информацию.

В обществе: политики – принимают решения, ученые – анализируют информацию; в бизнесе: менеджеры – принимают решения, администраторы – собирают необходимую информацию; у военных: командиры – принимают решения, начальники штабов – обеспечивают их информацией.

Лицо, принимающее решение (ЛПР) снабжается грубой картиной мира, которая не дает ЛПР увязнуть в деталях.

Если проблема – это препятствие на пути достижения цели, то альтернативные решения – это возможные способы достижения цели, минуя препятствия. Почему недостаточно одного способа? Ситуации меняются, и то, что раньше было возможностью может стать проблемой и наоборот, если у вас были альтернативы, то в случае проблемы вы можете быстрее переориентироваться и обойти новую проблему.

В случае, когда проблема рассматривается как разница между «хочу» и «могу», желаемым и возможным, то альтернативные решения лежат как в области повышения возможностей (технологическая), так и области желаемого (волевого), а так же их сочетанием. Если проблема – это функция от действия, а проблемы возникают, когда вы начинаете действовать, то альтернативы проявляются в необходимости делать что-то одно, одним словом выбирать.

Альтернативы – это ответы на вопрос: Что делать с критическим фактором? (П.Друкер) Менять в какую сторону, как, чем, сколько, … не забывая про то, что в каждом из случаев должно быть решение проблемы и отсутствие появления других, неразрешимых проблем.

На самом деле решения существуют и ждут наших проблем, но, чтобы сделать их альтернативными, необходимо спросить, возможно, ли появление проблемы в будущем?

Создание альтернатив, выработка критериев и выбор

Согласно П.Дракеру, в процессе принятия решений для поиска оптимального решения необходимо разработать взаимоисключающие решения. Каким еще образом мы можем разрешить данную проблему?

Альтернативные решения – это самое важное правило принятия решения, которое обеспечивает возможность выбора. Иначе можно попасть в ловушку, ограничить себя «правильными» и «единственными» решениями.

Альтернативы необходимы, они ставят препятствия на пути принятия очевидного, единственного, поспешного, неправильного решения, без должного анализа проблемы и оценки возможностей.

Альтернативы также:

1. являются основой «научного метода»;
2. позволяют оценить принятое решение (т.е. сравнить с другими);
3. способствуют разрешению проблем на этапе реализации;
4. скрывают возможности;
5. отсутствие решения и действий – это тоже альтернатива.

Но не ограничивайте себя «черным» и «белым», делать или не делать.

Оценка и выбор альтернатив происходит по определенным критериям, которые в каждом отдельном случае будут свои, но существуют четыре объективных критерия принятия решения: риск, экономия, время, ресурсы.

1. Риск. Не бывает отсутствие риска, даже при бездействии. Это как в известной поговорке: «Больше всех рискует тот, кто не рискует». Поэтому важно не абсолютное значение риска, а относительное, т.е. сравнение риска и выигрыша. Как правило, при оценке риска человеку свойственно переоценивать маловероятные события (страхование) и переоценивать позитивные (лотереи).

2. Экономия. Получение наилучшего результата с наименьшими усилиями, провести изменения соответствующие ситуации, решение должно быть адекватно проблеме, иначе будем «палить из пушки по воробьям» или «стрелять из рогатки по танкам».

3. Время. Необходимо ли принять решение к определенному сроку – срочное решение или срок принятия решения не определен и насколько продолжительны во времени последствия принятого решения. Срочные – оперативные решения, не терпящие отлагательств и стратегические – решения, требующие планомерного, постепенного, поступательного движения. Большие победы складываются из малых, т.е. нельзя научиться принимать стратегические решения без быстрого и эффективного принятия оперативных решений, иначе не будет времени на стратегические решения.

4. Ресурсы. Что является главным ресурсом в работе менеджера? В первую очередь люди, которые реализуют принятые решения. Т.е. решение должно быть адекватно возможностям людей по его реализации. Возможности людей складываются из компетентности, мотивации, ясности цели и понимания ситуации. Нельзя принимать плохие решения только из-за нехватки ресурсов, а при выборе думать о том, как решение будет реализовано.

Выбор альтернатив

В литературе по принятию решения часто задачи уже «подготовлены» для выбора из готового набора альтернатив.

В конкретных ситуациях альтернативы необходимо создать, при этом сначала выявить и сформулировать проблему.

В реальной ситуации есть разные люди со своими интересами и возможностями, разным взглядом на ситуацию и разными пониманием проблемы. Поэтому важно различать участников процесса принятия решения и задавать им правильные роли при организации ППР.

Участники процесса принятия решения:

П.Дракер при анализе проблемы предлагал в первую очередь найти ответы на следующие вопросы:

1. Кто должен решать проблему?

2. К кому обратиться за помощью?

3. Кого проинформировать?

Самих участников ППР можно разделить по ролям:

1. Владелец проблемы – человек, который должен решить проблему, несет за нее ответственность, возможно, лично зависит от решения проблемы.

2. Лицо принимающее решение (ЛПР) – может быть владельцем проблемы, а может быть участником обсуждения и коллективного решения, но главное, он принимает решение.

3. Эксперты – люди, которые обладают информацией, профессионально знают лучше отдельные аспекты проблемы и дают оценки, прогнозы, мнения, но не принимают решение.

4. Группы влияния – люди, имеющие общие и различные интересы по проблеме, решению и реализации.

5. Консультант по ПР – помогает организовать ППР, выбрать метод ПР, помогает владельцу проблемы и ЛПР. Выявляет роли, позиции, интересы, но не дает собственных оценок, при этом помогает другим уяснить предпочтения, «за» и «против» и сделать выбор.

Выбор альтернатив – это выбор людей и их выбор.

Критерии выбора альтернатив

Альтернативы – это варианты принимаемых решений и независимо от вида альтернатив их надо оценивать для сравнения и выбора.

Возможны две ситуации, когда альтернативы известны и не известны.

1. Альтернативы известны.

В этом случае необходимо выработать правило выбора лучшей альтернативы из известного множества.

Например: задача выбора лучшего работника месяца, автомобиль года, рационализаторское предложение, лучшая публикация.

2. Альтернативы неизвестны.

Альтернативы неизвестны на момент принятия решения, и необходимо выработать правила для их оценки и выбора.

Например: правила/процедура отбора кандидатов, политика приобретения оборудования, прием заявок на кредитование, решение о публикации статей.

Критерии решения проблемы задаются на этапе I выявления и формулирования проблемы, а критерии выбора альтернатив? Критерии – это способ описания альтернатив.

Когда альтернативы известны, то достаточно вопроса «Чем отличаются альтернативы?» т.е. критерии выявляются из характеристик альтернатив. Количество критериев, шкалы и оценки зависят от метода ПР, процесса ПР, ЛПР.

Когда число альтернатив охватить невозможно (100-1000), то необходимо передать предварительный отбор экспертам, с применением четких правил и формализовать процедуры отбора.

Когда альтернативы неизвестны, то критерии определяются на основе требований решения проблемы и сформулированной политикой по рассмотрению альтернатив, оценки и выбору.

Пример: Критерии оценки венчурного проекта для финансирования:

А) Перспективность и актуальность проекта. Б) Новизна подхода к решению поставленной задачи. В) Квалификация исполнителей. Г) Имеющийся задел, наработки. Д) Ресурсное обеспечение Е) Практическое применение результатов

РАСШИРЯЯ СВОЙ ВЫБОР

1. Представьте себе обратную сторону ситуации

1. Проанализируйте окружающую обстановку

1. Присмотритесь к себе в поиске лучшего ответа

1. Что если ваши предположения неверны

1. Не сбрасывайте со счетов самое невероятное

1. Пользуйтесь помощью ролевых моделей

1. Идите в обратную сторону от проблемы

1. Взгляните на проблему с другой планеты

1. Абстрагируйтесь от ситуации

1. Оцените проблему с детским простодушием

Анализ и оценка альтернатив.

Анализ альтернатив – это поиск возможных точек соприкосновения для сравнения и оценки. Прежде всего, необходимо выявить параметры альтернатив и критерии оценки. Определить ценности и принципы, цели и планы, стратегию и политику, которые являются основой для формирования критериев принятия решений. Оценка альтернатив требует личного участия человека, как для определения самих критериев и их значений, так и оценки относительной важности критериев для решения возникшей проблемы.

Характерные задачи по оценки альтернатив:

1. Выбор лучшей альтернативы (одна)

Традиционная задача ПР, когда число альтернатив невелико и обозримо для одного человека (2-7). Но в процессе принятия решения могут появиться новые альтернативы.

Например: выбор покупки, выбор места работы.

2. Упорядочивание, ранжирование альтернатив (рейтинг)

Задача составления рейтинга, относительная ценность альтернатив (попарное сравнение), количество альтернатив 10-100.

Характеристики

Список файлов книги