Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

1. Организация выполнения решения
1.1. Составление плана мероприятий по реализации решения.
1.2. Распределение прав и обязанностей, взаимодействие между исполнителями.
1.3. Мотивация участников реализации решения.

2. Анализ и контроль за выполнением решения
2.1. Показатели, точки контроля и периодичность.
2.2. Механизм получения информации на этапе реализации.
2.3. Реакция на информацию, кого информировать, что делать

3. Обратная связь и корректировка
3.1. Изменение плана реализации решения.
3.2. Переход к другой альтернативе.
3.3. Пересмотр, изменение видения проблемы.

Ценность решения становится очевидной только после реализации решения. Можно сравнивать альтернативы, но нельзя сравнивать решения, поскольку другого решения нет, кроме того, которое вы реализовали.

«Благие намерения» и замыслы должны сопровождаться способностью их осуществить.

Этап выполнения решения самый важный, поскольку уже проделан большой объем работы, на этом этапе раскрывается принятое решение и возникают новые, непредвиденные проблемы.

Выполнение решения в организации требует контроля со стороны руководства, т.к. происходит на оперативном уровне без участия людей, осуществлявших оценку альтернатив и формулирующих проблему.

Выполнение решения раскрывает актуальность принятого решения и сформулированной проблемы. В этом отношении возможно два варианта: «Квази-проблема» - после принятия решения проблема исчезла.
«Квази-решение» - после реализации решения проблема осталась.

Выполнение решения требует от человека воли, делать не то, что хочешь, а то, что следует, что необходимо, что выбрал. На организационном уровне отсутствие воли проявляется в виде решений, которые ищут своих исполнителей. Приказы и решения в организации не могут быть безадресными. Они должны знать свое место и их нужно твердой рукой передать тому, кто обязан их выполнить. Во-первых, решения следует направлять туда, где оно может быть выполнено, обеспечив исполнителя необходимыми полномочиями, правами и обязанностями. Во-вторых, необходимо пресекать все попытки отказаться от выполнения решения или передать решение другим.

Упражнение «Адвокат Дьявола» или «убийцы решений»

20 УБИЙЦ РЕШЕНИЙ

Непрактично

Это никогда не заработает

Давайте немного подождем

Слишком сложно

В чем смысл?

Это напоминает мне…

Слишком дорого обойдется

Это никогда не войдет в моду

А что будет с нашей репутацией?

Вы недостаточно глубоко все продумали

Мы уже пробовали, это не работает

Это слишком радикально для нашей компании

Вы никогда не заставите людей изменить свои привычки

Мне нравится эта идея, но я не уверен, что мой босс…

У нас здесь так не делают

Это решение не соотносится с нашим стратегическим планом

Хорошее решение! Мы назначим рабочую группу для ее изучения

Конечно, именно такое предложение мы могли ожидать от вас

Так, предположим, мы изменили немного здесь, потом там, и … ?

У нас нет ресурсов/людей/денег/времени/систем …

Упражнение: Преодоление сопротивления решению

Представьте, что каждый из вас является директором кофейни
(или другой бизнес-единицы) принадлежащей к сети. Ваша задача подготовить, представить и защитить предложение по развитию бизнеса с последующей передачей успешного опыта другим.

1. Придумайте предложение по развитию сети. (15-25 минут)

Продумайте детали вашего предложения.

Подготовьте ответы на вероятные замечания из «20 убийц».

2. Представьте ваш проект на рассмотрение другим участникам.

Выслушайте вопросы и дайте на них свой аргументированный ответ.

3. Задайте вопросы или выскажите свои замечания другим участникам.

4. Лучшее предложение определяется голосованием участников в поддержку поступивших предложений и готовностью их реализации.

Подготавливая решение примите во внимание следующее!

Во-первых, не обвиняйте убийцу. Эти «убийцы» - ясные и часто разумные ответы организационного окружения на любое новое решение.

Во-вторых, если вы хотите предложить новое решение, вы должны проработать его до операционных деталей, знать, как оно повлияет на повседневную деятельность и управление организацией.

В третьих, если вы хотите, чтобы окончательный выбор был за вашим решением, то необходимо создавать коалицию или альянс, для поддержки и совместного продвижения принятого решения несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели и приоритеты.

Четвертое, аргументируйте свои ответы на замечания, найдите общее обоснование и убедите оппонентов, побудите их рассуждать, а не оценивать.

Пятое, управляйте процессом обсуждения.

Лекция 5. Ошибки и принципы профессионализма в принятии решений

Сегодняшние проблемы
- это последствия принятых
вчера решений

Решение принимаемое сегодня, может стать проблемой завтра

Необходимо видеть потенциальные проблемы, стоящие за принимаемым решением, которые могут возникнуть в будущем

ХОРОШЕЕ РЕШЕНИЕ ЗАВИСИТ ОТ ОПЫТА…

А ОПЫТ
ЗАВИСИТ ОТ
ПЛОХОГО РЕШЕНИЯ

Опыт - это сумма принятых решений

Перегруженный менеджер
не успевает добраться
до источника проблем

Автоматизм в поведении способствует
быстрому решению простых
и рутинных проблем,

НО!

в сложных специфических ситуациях
может приводить к негативным последствиям

Причины неудач
при принятии решений

1. непонимание сущности ПР

2. невнимание к возникшей ситуации

3. выбор самого процесса ПР

4. восприятие проблемы, источника

5. отсутствие поиска альтернатив

6. неадекватный метод ПР

7. отсутствия творчества и интуиции

8. слабоволие при выполнении решения

9. нет единства проблемы и действий

Причины неудач
при принятии решений

1. боязнь сделать ошибку

2. неясность цели

3. благие намерения

4. восприятие проблемы

5. сверх - уверенность

6. ложные эвристики

7. ретроспективная ясность

8. отсутствие четких критериев

9. скрытые ловушки

10. сверх - информированность

11. отказ от информации

12. методизм / автоматизмы

13. баллистическое поведение

14. язык принятия решения

15. привязки, фильтры, учет

16. размывание ответственности

Девять принципов профессионалов
по принятию решений

Р. Доусон

1. Спокойно воспринимайте неопределенность

2. Устанавливайте
   последовательность приоритетов

3. Учитесь слушать

4. Думайте о мнении окружающих

5. Избегайте стереотипов

6. Проявляйте гибкость

7. Будьте в согласии с “мягкими”
   и “жесткими” воздействиями

8. Реалистично оценивайте
   условия и трудности

9. Остерегайтесь «минных полей»
   
   
   

Пять барьеров на пути принятия хорошего решения

Р. Доусон

1. Действовать слишком быстро
   ( выделить время
   ( не принимать решение в спешке
   ( при нехватке времени - отложить решение
   ( контролировать эмоции

2. Действовать слишком медленно
   ( уклонение от проблемы
   ( довольствоваться тем, что есть
   ( решать все проблемы сообща
   ( большой объем информации
   ( стремление предвидеть будущее
   ( боязнь провала

3. Не учитывать фактор необходимости
   ( уровень соперничества
   ( время принятия решения
   ( эффект от принятия решения
   ( возможные негативные последствия

4. Воспринимать себя в качестве идеала
   ( признавайте свои ошибки
   ( несостоятельность решений
   ( непродуманность решений
   ( не следовать плану буквально

5. Проявлять самоуверенность
   ( взвесить все “за” и “против”
   ( обсудите проблему с другими
   ( учитывайте преграды и препятствия

DOGBERT’S MANAGEMENT HANDBOOK

(by Scott Adams)

Принятие решений

Ничего хорошего от принятия решений не бывает. Когда это только возможно, избегайте принятия решений. Они могут принести вам только неприятности.

Вот вам несколько советов, помогающих избежать принятия решений, но сохраняющих видимость вашей управленческой активности.

1. Действуйте непоследовательно.

2. Формируйте комитеты, советы и комиссии из людей, которые очень заняты и не могут встретиться друг с другом.

3. Посылайте подчиненных отыскивать все новые и новые данные.

4. Теряйте документы, направленные для вашего утверждения.

5. Всегда ссылайтесь на то, что вы ждете чего-то другого решения.

Семинар 9. Освоение принципов
принятия решений

Ситуация: Принятие решений

Представьте, что вы линейный менеджер по продажам бытовой электронной техники компании «Хилтон». В течении всего прошлого года вас постоянно опережала ваша коллега Конор, поскольку руководимый ею отдел дизайна выдавал все новые и новые идеи и добился очень высоких результатов. В то же время все ваши благие намерения и невероятные усилия выполнить работу как можно лучше сводились на нет, или даже нередко саботировались вашим непосредственным начальником Лионеллой. Так, например, перед прошлогодней международной ярмаркой бытовой электроники она передала тысячу долларов из вашего бюджета в бюджет Конор. По этой причине, несмотря на ваши усилия, ваша маркетинговая группа не смогла подготовить все материалы, которыми обычно сопровождается вывод на рынок новой продукции.

С тех пор Лионелла еще несколько раз сокращала ваш штат и бюджет. И даже несмотря на то, что вы неизменно доказываете, что способны выполнять большинство стоящих перед вами задач с меньшим количеством людей и урезанным бюджетом, Лионелла продолжает сокращать вашу группу.

На прошлой неделе она сократила еще две должности в вашем отделе, чтобы нанять нового проектировщика для отдела Конор и купить ей дополнительное оборудование. Лионелла явно лишает вас ресурсов, предоставляя при этом Конор все, что она просит и даже больше. И вы понимаете, что пришло время что-то предпринять, в противном случае у вас скоро не останется ни команды, ни ресурсов.

Вопросы:

1. Укажите симптомы и сформулируйте проблему.

2. Что необходимо предпринять для разрешения проблемы.

«Если, принимая решения советоваться только со своим сердцем,
то в итоге можно получить сердечную болезнь, если советоваться только со своим умом, можно получить головную боль»

Принципы принятия решений

I

Чтобы принять лучшее решение,
прежде всего Вы должны перестать
выполнять имеющееся решение

II

«Холодная голова»
1. Подлинная потребность
2. Возможные варианты
3. Продумывать все до конца

III

«Горячее сердце»
1. Искренность и честность
2. Ощущения и чувства
3. Достоин лучшего

Чтобы использовать свой разум, следует задать себе практический вопрос: «Удовлетворяю ли я подлинную потребность, узнал ли все варианты выбора, и все ли продумал до конца?» Да или нет?

Что это, просто «хотение» или подлинная потребность? Какая информация мне нужна? Подготовил ли я для себя выбор? Если я совершу это, что тогда произойдет? А что после?

Чтобы обратиться к своему сердцу, задайте себе личный вопрос: «Видно ли из моего решения, что я честен сам с собой, доверяю собственной интуиции и достоин лучшего?» Да или нет?

Говорю ли я себе правду? В каком состоянии я принимал свое решение? Что бы я решил, если бы не боялся? Что бы я сделал, если бы был достоин лучшего?

Что я решил?

Упражнение: Потерпевшие кораблекрушение

Вы дрейфуете на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара большая часть яхты и ее груза уничтожена. Яхта медленно тонет. Ваше местонахождение неясно из-за поломки основных навигационных приборов, но примерно вы находитесь на расстоянии тысячи миль к юго-западу от ближайшей земли.

Ниже дан список 15 предметов, которые остались целыми и не поврежденными после пожара. В дополнение к этим предметам вы располагаете прочным надувным спасательным плотом с веслами, достаточно большим, чтобы выдержать вас, экипаж и все перечисленные ниже предметы. Имущество оставшихся в живых людей со​ставляют пачка сигарет, несколько коробков спичек и пять однодолларовых банкнот...

Ваша задача — классифицировать 15 перечисленных ниже предметов в соответствии с их значением для выживания. Поставьте цифру 1 у самого важного предмета, цифру 2 — у второго по значению и так далее до пятнадцатого, наименее важного для вас:

Секстант.

Зеркало для бритья.

Пятигаллоновая канистра с водой.

Противомоскитная сетка.

Одна коробка с армейским рационом США.

Карты Тихого океана.

Характеристики

Список файлов книги