Диссертация (1173405), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Здесь важно максимально использовать ограничение иподчинить все остальное этому решению [233]. В ТОС для нас важно не то, чтотермин «ограничение» имеет негативную коннотацию, а то, что теория предлагаетальтернативное понимание: системное ограничение – это точка приложениярычага к достижению нашей цели эффективного управления персоналом.Усилия по улучшению процессов в организации звучит привлекательнопросто, но сложность именно в простоте.
Ее алгоритм: 1) найти (выбрать)ограничение; 2) решить, как максимально использовать ограничение; 3) подчинитьвсю систему решению по максимальному использованию ограничения; 4)расширить (снять) ограничение; 5) перейти к шагу 1, но не позволить инерциистать нашим ограничением.ТОС широко использует принцип гармонии внутри организации: решенияпринимаются на основе цели организации и на основе интересов персонала; еслион согласен с корневой проблемой, направлением, то и само решение приведет кулучшениюрезультативностиинесоздастотрицательныхпоследствий.Изменения пройдут без сопротивления на основе повышения мотивации исотрудничества.ТОС представляет не просто набор методик и инструментов, это скореемногогранная философия управления: систематическое переосмысление многихфундаментальных убеждений современного управления, венчающее собой новыйподход к решению насущных проблем» [233].Логические инструменты TOC, например, дерево текущей реальности (ДТР),позволяют выявить ограничения в компании – корневые причины проблем, а деревобудущейреальности(ДБР)–определить правильностьвыбранногопути,68запланированных изменений.
Применение данных инструментов приводит в целом кпринятию эффективных решений. TOC совсем по-другому расставляет акценты наизмеряемых показателях. Они должны удовлетворять определенным критериям:стимулировать части системы делать то, что хорошо для нее в целом; указыватьменеджерам на те области, которые требуют их внимания (а не уводить в сторону);разрабатываться с учетом взаимодействия подразделений (отделов) между собой иих влияния на общий результат системы. Иногда наши руководители интуитивноучитывали эти критерии, разрабатывая систему показателей, но в традиционнойсистемеоценкипорезультатамнаосновеКРI(ключевыхпоказателейэффективности) такие требования не определены [148].Строительная отрасль – многообразна.
А происходящие в них трансформациипроходят по принципу «жидкой транзитивности (переходности)» с двумяпараметрами:изменчивостьюимножественностьюДля[134].жидкойтранзитивности характерно текучее, медленное, но постоянное изменение многихаспектов организации, включая социально-психологические. В итоге изменениястановятся менее кардинальными, оставаясь такими же неотвратимыми.
ВисследованияхМарцинковской,Юрченко,(2016)доказано,чтоситуациятранзитивности может рассматриваться для большинства людей как сложнаяжизненная ситуация. При этом в стабильной ситуации преодоление связано сэмотивностью, локусом контроля, интенциональностью, а в транзитивной ситуации–отсоотношенияперсональнойисоциокультурнойидентичности,отчувствительности к неопределенности поликультурного пространства.Вот почему в отличие от одномерных характеристик межгрупповыхвзаимодействийвмежгрупповомадаптационномпроцессепоявляетсямногозначность сложных эмоциональных и нравственных взаимоотношений людей,включенных во взаимоадаптирующиеся группы, одновременно сталкивающиеся сматрицей ландшафта.
Анализ кристаллизованных переживаний человека или69конкретной группы людей может стать одним из вариантов диагностики личности,социальной группы, организации.Ситуация транзитивностис ее неопределенностью и изменчивостью,одномоментным существованием разных социумов, определяет необходимостьанализировать МГА в строительной отрасли как сложную, развивающуюся.Бинарный фокус: взгляд одновременно и как на индустрию, и как на сферуискусства, включающую как массовое, коммерческое и социальное строительство,так и авторское. Здесь проявляется прогностическая функция культуры особозначимая в ситуации транзитивности.Настало время переходить от банального знания сил, движущих поведениеработника, безусловно «дающего руководителю ключ к повышению эффективности(производительности) его труда» [148], к более тонким методам «мягкого»управленияперсоналом,разрабатываемых,апробируемымвнастоящемисследовании.Такимобразом,выявленысоциально-психологическиеособенностиуправления персоналом современной поликультурной строительной компании: 1)направленность на социально-психологическую эффективность персонала; 2)двойственность решения главной задачи УП; 3) совместимость критериевэффективности УП; 3) выявленная тенденция переноса центра тяжести в оценкеэффективности УП на социально-психологические критерии; 4) использованиеширокого круга современных теорий УП; 5) совмещение УП и технологийИндустрии 4.0 и BIM.70Выводы по первой главеВо-первых, проведенный анализ научных работ по проблеме МГА ворганизациях позволил дополнить достаточно стройную систему основныхположений концепции МГА понятиями «организация как средняя группа»,«ландшафт», «матрица ландшафта».
Для дальнейшего теоретического изученияэмоционального компонента МГА в организации как фактора управленияперсоналом необходимы обобщения в теории эмоций, в практике HR-менеджмента,помещенные в матрицу ландшафта МГА организации. Результатом может статьопределение места эмоционального компонента в структуре МГА, его вклада вМГА, направление эмпирического изучения эмоционального компонента МГА дляэффективного управления персоналом.Во-вторых, поликультурная строительная организация (компания, учреждение,вуз и т.д.) определяется как средняя группа – объективно существующая формасоциальной организации со всем многообразием культур групп, входящих в нее, взависимостиоткатегоризации(этнических,профессиональных,гендерных,разнопоколенных, мигрантов-местных жителей, разностатусных в организации идругих групп).
Поликультурные организации максимально представлены в социумеи высоко значимы во всех сферах. Они включают в себя практически любуюличность и определяющим образом влияют на неё. Для поликультурныхорганизацийхарактеренамбивалентныйконтактный/неконтактныйхарактергрупповой организации – предпосылке атрибута субъектности/асубъектности.Главным механизмом структуризации поликультурной организации являетсяиерархизация не столько отдельных индивидов, сколько малых групп илисообщество малых групп (групп «второго порядка» – мета-групп). Здесь работаютмерцающие механизмы межличностной/межгрупповой интеграции.В-третьих, теоретический анализ показал, что разностороннее изучениеэмоционального компонента МГА персонала организации должно включать оценку711) эмоциональной направленности и насыщенности эмоционального компонентаМГА персонала; 2) социальной идентичности персонала; 3) общего эмоциональногопотенциала персонала; 4) эмоционального потенциала руководителей компании.Методологией изучения эмоционального потенциала МГА могут стать 1)эмоциональные схемы (продолжительность и контроль за эмоциями, нормализацияэмоций, чувство вины и стыда по поводу собственных эмоций) как выбор способов«реагирования» на эмоции через определенный набор убеждений; 2) использованиеинтерпретативной парадигмы и конструктивистского видения действительности(конверсационный анализ); 3) выявление механизма категоризации членства,реализуемый через правила «референционной достаточности» и «релевантности».В-четвертых,социально-психологическимиособенностямиуправленияперсоналом современной поликультурной строительной компании являются:1) направленность на социально-психологическую эффективность персонала:достижение его индивидуальных и групповых целей; 2) двойственность решенияглавной задачи УП: гармонизация (с позиции психолога) или оптимизация (спозиции экономиста, управленца) эффективности системы УП; 3) совместимостькритериев эффективности УП – укомплектованность; соотношение численностислужбы персонала и общей численности организации; текучесть персоналаорганизации; автоматизация процесса управления персоналом; удовлетворенностьтрудом;отношения«начальник-подчиненный»(порядоквознаграждения,увольнения, отпуска, отгулы) [111].
При этом система показателей оценкиэффективности должна быть сформирована для каждой организации; 3) выявленнаятенденция переноса центра тяжести в оценке эффективности УП с чистоорганизационно-экономическихкритериевнасоциально-психологические,связанные с оценкой социальной напряженности в коллективе и качества трудовойжизни; 4) использование широкого круга таких современных теорий УП, как русскаямодель управления А.П. Прохорова, ставящая психологическую проблему значения72эффективности, функциональности и личной лояльности, и системы управления поограничениям Э.М.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
