Диссертация (1173399), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Исследование KPMG (2018) показало, что 95%генеральных директоров промышленных предприятий считают цифровуютрансформацию возможностью повышения производительности труда иразвития бизнеса. Комбинируя различные технологии, предприятия получаютинструментарий, позволяющий увеличивать выпуск готовой продукции,снижать уровень брака, сокращать расход материалов, повышать доступностьоборудования. Достигаемый эффект оптимизации зависит от особенностейконкретного предприятия [177].Развитию и проникновению цифровизации способствовали снижениестоимости IT-технологий и вычислительных мощностей, рост доступностивысокоскоростной передачи данных. Одновременно цифровизация требуетопределения тактических и долгосрочных целей трансформации, «дорожнуюкарту» и бизнес-кейс. Исследование KPMG [141] показывает, что в 2018 году 6из 10 промышленных предприятий-лидеров в мире и России уже имеютразработанную программу цифровой трансформации.
При этом 1/4 из нихимеют горизонт программы менее 12 месяцев, а 61% планируют реализоватьимеющуюся программу за 1-3 года. 89% предприятий начали пилотныепроекты или внедрили решения на базе машинного обучения и искусственногоинтеллекта на ограниченном периметре процессов. В среднем же только 12%предприятий используют аналитику больших данных. Решается задачаапробации технологий с измеримым экономическим эффектом, начат процесскультурной трансформации внутри организации.
Реализация осуществляется,как правило, с привлечением технологических стартапов, внешней экспертизыпоставщиков оборудования, ИТ-компаний, консультантов. Существует разрыв28в скорости внедрения. Он связан с доступностью ресурсов, опытом внедренияинноваций, передовых технологий и экономией.Выявлены факторы, влияющие на скорость внедрения цифровыхтехнологий. Они разделяются на две группы: 1) внутренние возможностиорганизации и 2) наличие стимулов для цифровизации.Кпервымотносятся:а)наличиестратегическогорешения;б)возможности его реализации (компетенции руководства компании, качествопроцессов управления, знания и навыки сотрудников компании всех уровнейкомпетенций как ИТ-специалистов, так и их коллег; в) распределение ресурсаперсонала компании с учетом умений и знаний.Ко вторым: а) уровень конкуренции в отрасли, стимулирующийруководство предприятий к повышению производительности труда; б)доступностьцифровыхтехнологийиоткрытостьрынка,доступностьфинансирования для инвестиций в цифровые технологии, возможности гибкоговхода и выхода из проектов в условиях рискованных инвестиций в новыетехнологии; в) гибкость юридического обеспечения перераспределенияресурсов, наличие дополнительных налоговых и регуляторных льгот.Digital-трансформация – это изменение мышления в новых условияхновой цифровой экономики.
«Стратегии цифровой трансформации строятсяна нескольких модулях, которые присутствуют в бизнесе каждой современнойкомпании» [133] (табл. приложения).В «процессе преобразований в бизнесе меняются фундаментальные вещи:изменяетсяподходот проектируемойк ведениюмаркетинговойдеятельности —моделикомпаниик клиентоцентричнойпереходятсистеме,появляется необходимость непрерывного развития, образования и повышенияквалификации сотрудников. Вместе с новыми технологиями в компанииприходят и новые позиции, например, такие, как Chief Digital Officer, Chief DataOfficer, Data Scientist, директор по трансформации и другие. «Меняетсяструктура в компаниях, появляются целые новые подразделения, например,29TransformationTeam,в которуювходятспециалистыиз разныхсфердеятельности компании» [133].«Основой digital-трансформации является разработанная стратегия,реализация которой затрагивает проработку этих шести направлений» [133].Подчеркнем, цифроваятрансформация –этоне услугаконсалтинговыхкомпаний.
Это неизбежный процесс адаптации к новым реалиям цифровойэкономики. «Сегодня все больше руководителей компаний и предпринимателейосознают необходимость изменений в своем бизнесе» [133]. В Россиигосударство является одним из катализаторов инноваций в цифровизации.Цифровизация – это, безусловно, инновационная деятельность. М.Иванов, П. Кочетков [49] выделяют 4 группы факторов, препятствующих ей:технико-экономические,юридические,социально-психологические.
Срединихорганизационно-управленческие,такиесоциально-психологическиефакторы, как: 1) возможное изменение статуса работника в организации; 2)возможность потери работы из-за внедрения нововведения; 3) перестройкаустоявшихся способов деятельности; 4) нарушение стереотипов поведения; 5)боязнь неопределенности; 6) нарушение сложившихся в организации традиций;7) опасения наказания за неудачу. Дальнейший анализ складывающейся вРоссии практики цифровизации подтверждает это.Кроме того, важно не забывать, что любое нововведение конфликтогенно,оно имеет как положительные, так и отрицательные стороны. По аналогиивероятность конфликта при внедрении цифровизации будет возрастать подвлиянием таких факторов, как: 1) масштабность – чем масштабнее новшество,чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, тем чащевозникают конфликты; 2) радикальность, которая повышает вероятность иостротуинновационныхконфликтов,болеерадикальныенововведениявстречают большее противодействие; 3) скорость внедрения – чем быстрее идетпроцесс, тем более он конфликтогенен; 4) продуманность – чем менеепродуманоинформационное,социально-психологическоеобеспечение30процесса внедрения цифровизации, тем большее количество конфликтов егосопровождает.Инновационныеконфликтымогутбытьвнутриличностными,межличностными и межгрупповыми.
Наиболее разработанными являютсямежличностные инновационные конфликты. Выделяют 5 групп причин ихвозникновения: 1) объективные – столкновение интересов новаторов иконсерваторовсредиуправленческие–руководителейплохаяисотрудниковотлаженностьорганизации;политических,2)социальных,управленческих механизмов внедрения и распространения новшеств; 3)характеристики нововведения, в нашем случае – цифровизация в строительстве;4)личностныепричиныкасаютсяиндивидуально-психологическихособенностей участников инновационного процесса; 5) ситуативные причины –конкретные особенности единичной инновационной ситуации [52].Выявлены барьеры внедрения цифровизации: 1) психологический связанс пугающей новизной изменений, необходимостью учиться, сокращениемрабочих мест; 2) законодательный – медленная трансформация правового полячасто добавляет неопределённости; 3) технологический основан на различиях вуровне технического развития компонентов системы, в их стоимостныхпараметрах, сложности интеграции, возможности согласованных архитектурвзаимодействия между разными системами передачи данных, которыеусугубляют проблематику промышленной безопасности.Барьерынакладываютсянаобщиепроблемыотечественнойпромышленности и строительства: серьезный кадровый голод, дефицитинженерныхспециальностей,крайненизкийуровеньроботизациипроизводства и механизмов внедрения новых технологий.Драйвером цифровизации в нашей стране являются государственныепрограммы цифровизации.
Это отличает нас от других стран. Однако и вмировом разрезе это типичная ситуация: любая долгосрочная и амбициознаяпрограмма в том или ином виде поддерживается государством. Государству31необходим экономический рост, конкурентные преимущества на глобальномрынке. Конкуренция – основной драйвер: цифровизация даёт быстрыетактические преимущества, Индустрия 4.0 – это уже стратегический план,привлекательный своей способностью решить проблему конкуренции надолгосрочную перспективу [173].Практиками цифровизации определены трудности начала внедренияdigital-трансформации [154].1.Начинатьтрансформациюрадитрансформации.Желаниетрансформироваться без реального запроса – одна из основных причиннеудачных внедрений.
Трансформация без привязки к реальным потребностям,задачам и проблемам бизнеса – идея утопическая. В лучшем случае у компаниипоявляется «цифровой фасад» – бизнес-модели, процессы, образ мышленияостаются«старорежимными»–простоусложняютсяиудорожаютсяинструменты реализации. Цифровизация не панацея, она не решит любуюпроблему бизнеса. Инициатива и запрос должны исходить от первого лицакомпании.
И только потом можно привлекать консультантов, создаватьсмешанные agile-команды.2. Недостаточная поддержка изменений. Менеджеры среднего звена илилинейные сотрудники не могут быть драйверами трансформации. Здесь нуженчеловек уровня собственника, генерального директора, облеченный властью ивозможностью финансировать изменения, возглавлять междепартаментнуюкоммуникацию и являющийся примером для сотрудников. По статистикеProsci, в большинстве случаев проекты по трансформации заканчиваютсянеуспешно как раз из-за отсутствия активной, видимой поддержки со стороныруководства.3. Высокий уровень неопределенности.4.
Фокус на одной стороне процесса: организации фокусируются на слове«цифровой» и совсем забывают про «трансформацию». Ставят блокчейн,внедряется искусственный интеллект, чат-боты и ждут, что все само собой32заработает. Основной смысл трансформации в том, чтобы научиться работать имыслить по-новому.5. Сопротивление изменениям: сотрудники 64% компаний не готовы кdigital-трансформации. Бывает, топ-менеджмент начинает вершить перемены,middle-менеджмент их не поддерживает, а линейные сотрудники вообще непонимают, что происходит. Игнорировать сопротивление изменениям нельзя.Необходимо: 1) объяснять изменения, давать как можно раньше и как можнобольше информации о том, зачем компания трансформируется, на когоизменения повлияют; 2) устранять барьеры, которые мешают на путиизменений.Результаты анализа более 100 научных статей, выступлений наконференциях,интервью,специализированныхсайтов,содержащихпредставления руководителей предприятий, консультантов по развитию,внедряющих цифровизацию, представлены в таблице 1.1.Таблица 1.1 – Результаты анализа представлений руководителей предприятий,консультантов по развитию, внедряющих цифровизациюПонятие, представлениеЦифровизация,диджитализация, digitalтрансформацияОсновнаякомпанийОсновныевнедренияОпределение, социально-психологический аспектЭто изменение мышления в новых условиях новойцифровой экономикиэто не услуга консалтинговых компаний, а закономерныйпроцесс, где организации адаптируются к новымусловиями предпочтениямобществацифровойэкономикиизменение формы бизнеса в условиях цифровойреальности на основе данныхпроблема отсутствие кадров, обладающих компетенцияминаправления сформулировать стратегическое видение внедренияцифры, определить дорожную карту, реформированиеорганизационной структуры, выделение отдельныхдепартаментов или отделов внутри организации, котораязаймется цифровой трансформациейинновационная организационная культура компании,переадаптациясуществующейбизнес-моделиорганизации, расширенное использование данных,клиентоцентричность, ценности, управление ими33Продолжение таблицы 1.1Актуальныецифровизациивопросы трансформации предприятия в цифровой экономике,барьеры, сдерживающие эффективное взаимодействиенауки и промышленности, применение цифровыхтехнологий в реальных секторах экономики, разработкадорожных картвнедрениецифровизациибудет противоречивым,неединообразным, конфликтнымМетодология внедрения Амбивалентный подход к изучению социальноцифрыпсихологическихявленийможетспособствоватьразрешению проблемы одновременности движения всторону свободы и в сторону контроляс помощью простой универсальной временной матрицы:одновременного наступления технологического будущегои актуализации прошлогоЦифровизациядает провести мучительный запуск всех гуманитарных наук,возможностьнаходящихся в жесточайшем кризисе.
Им предстоитсначала стать цифровыми. А потом пересобрать всю своюметодологиюЦифровая трансформация его должны возглавлять управленцы с лидерскими– долгосрочный проекткомпетенциями, нестандартным взглядом, творческиммышлением,одновременнознающиецифровыетехнологииТипологиякомпаний условно виртуальные и условно реальные компаниицифровой трансформацииНаправленияцифровой 1) цифровизация бизнес-модели: трансформация моделитрансформациивзаимодействия с клиентом, переход от традиционныхстроительствапродаж к модели «умного» продукта, дополненногоцифровым сервисом для клиента; 2) операционнаяцифровизация: внедрение цифровых инструментов дляповышения эффективности предприятия в рамкахсуществующей бизнес-моделиФакторы, влияющие на 1) внутренние возможности организации: а) наличиескоростьвнедрения стратегического решения; б) возможности его реализациицифровых технологий(компетенции руководства компании, качество процессовуправления, знания и навыки сотрудников компании всехуровней компетенций как ИТ-специалистов, так и других;в) распределение ресурса персонала компании с учетомумений и знаний2) наличие стимулов для цифровизации: а) уровеньконкуренции в отрасли, стимулирующий руководствопредприятий к повышению производительности труда;б) доступность цифровых технологий и открытостьрынка, доступность финансирования для инвестиций вцифровые технологии, возможности гибкого входа ивыхода из проектов в условиях рискованных инвестицийв новые технологии; в) гибкость юридическогообеспечения перераспределения ресурсов, наличиедополнительных налоговых и регуляторных льгот34Продолжение таблицы 1.1Стратегиицифровойтрансформации строятсяна 6 модуляхНегативныефакторывнедрения цифровизацииГруппыфакторов,препятствующихинновационнойдеятельностиСоциальнопсихологические факторывнедрение цифровизации1) Клиентский сервис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
