Диссертация (1173399), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Здесь важно, чтобы участники заметили, чтозапрет на вербальную коммуникацию удерживает их от ввода в долгиеобсуждения, а совместные пробы, зондирование решений в ходе строительствапредоставляют новые идеи, вдохновляют на каждом шагу. Время наупражнение по сравнению с предыдущим, как правило, не слишком отличается,несмотря на то, что проблема более сложная. Упражнение не становится лучшеиз-за более тщательного планирования. Процесс решения возникает ипостоянно адаптируется к изменяющимся условиям. Чем раньше команды179начинают строить, тем скорее они чувствуют себя комфортно, особенно, есливсе члены команды знают, какое животное/транспортное средство они хотятпостроить, как на самом деле они выглядят.Упражнение 4: Хаос.Задание.
Ваша задача такая же, как и в прошлом упражнении. Но сейчасвам нужно создать жилое, административное здание или завод.Правила. Периодически и случайно ведущий будет касаться плеча членакоманды. Этот человек сразу же присоединяется к другой команде. В командахпо-прежнему не разрешают разговаривать.Вопросы для обсуждения. Что вы почувствовали при изменении ситуациипо сравнению с предыдущей? Как было организовано общение? Как вели себялидер, его последователи в вашей команде? Как вы себя чувствовали послепотери члена команды? Как вы себя чувствовали после присоединения к другойкоманде? Почему это небольшое изменение так сильно меняет восприятиеситуации?Примечания для ведущего. Важно подтолкнуть участников к пониманиютого, что при решении задачи важнее пробовать и действовать.
Однаковедущий должен помнить, что участники будут чувствовать себя (в отличие отпредыдущего упражнения) скорее разочарованными, чем удовлетворенными.Неопределенность не может вызвать другого. Здесь мотивация не прогнозируетуспех. Упражнение приводит к удивительным, а иногда не очень хорошим,абсурдным решениям (например, здание без крыши). Участники чувствуютсебя неудобно все время выполнения упражнения, решения занимают большевремени, чем раньше. Специально для руководителей, это ага-переживание:«Так вот как ты себя чувствуешь, когда меняешь команду...».Проведение этой части деловой игры позволяет сделать выводы. Вопервых, на основе наглядной «модели Кеневин» строятся методологии ведениядискуссии, в которых достигается согласие относительно понимания проблем,принимаемых решений и путей, которыми они будут достигаться [143]. Во-180вторых,«платформаСноудена Cynefinможетбытьиспользованависследовании управленческой практики принятия решений в организации.Понимание, к какому типу относится то окружение, в котором приходитсяработать, составит основу для управленческих действий.
В условияхмногофакторного окружения связь между причиной и произведеннымэффектом может быть выявлена только в ретроспективе, но не может бытьпредсказана заранее. В таком случае подход проба-оценка-реакция поможетсоздавать методы работы, соответствующие обстоятельствам» [143].«Современные строительные организации чаще всего имеют дело смногофакторным окружением, ситуация «Сложность».
Поэтому вначалетребуется провести пробу или предпринять действие. Затем оценитьпоследствия наших действий. Этот подход уже применяется Вэб-сервисами,запускающими бета-релизы в эксплуатацию, не дожидаясь их финальнойдоработки. В многофакторном окружении уже нельзя «сидеть сложа руки» иждать, что произойдет. К тому времени, как мы поймем, что случилось, будетслишком поздно предпринимать какие-то действия» [143].Приведем систему понятий и терминов, используемых профессионалам вобластиуправленияиобученияперсонала.
Проба:прототип;полевоеиспытание; принятие жизни в бета-мире; приветствие небольших неудач.Оценка: выслушать; установить взаимодействие; поиск шаблонов; совместноеобучение. Реакция: поддержать работу; связать людей; поделиться опытом;разработать инструменты, переворот структурной пирамиды статусов ворганизации.Часть 2. Групповая дискуссия «Организационная (корпоративная)культура нашей компании: межгрупповая профессиональная рефлексия».После проведения упражнений Lego Cynefin целесообразно провестигрупповуюдискуссию,какорганизационнаякультураспособствуетрезультатам внедрения цифровизации. Есть ли положительные сдвиги вприбыли, в отношениях руководителей и сотрудников. Ведь для внедрения181нужно создать особую среду, где можно смело высказывать свое мнение, небояться ошибок, быть готовым к экспериментам, где нет закостенелойиерархии.
Но и этого недостаточно. Должен быть баланс, которыйуравновешивает. Он более сложный и менее приятный. В него входят: жесткаядисциплина, нетерпимость к некомпетентности, высокий уровень личнойответственности, лидерство. Именно лидерство лежит в основе решенияпротиворечий, порождаемых культурой цифровизации. Неопределенностькомпенсируется только решительностью и прозрачностью. В результате те, ктонеспособен адаптироваться к новым условиям, уйдут. Схематично эти позиции[120] представлены на рис. 3.2.Организация дискуссии. Группа делится на две команды.
Каждойпредлагается схема (рис. 3.2) и следующий материал для обсуждения вподгруппе, а далее в общей группе. При подготовке дискуссии участникидолжны сформулировать свои позиции по схеме, аргументируя данными ипримерами своей компании.1. Терпимость к ошибкам и нетерпимость к некомпетентности.Почему сформировать культуру, ориентированную одновременно на обучениена ошибках и достижение высоких показателей, будет весьма сложно, если уорганизации еще не было подобного опыта? Как донести до коллективастандарты качества работы, чтобы выстроить культуру компетентности?Нужны ли при непонимании стандартов качества неприятные кадровыерешения? Как они будут истолкованы: как капризы руководства, как наказаниеза промахи или…? Почему менеджеры каждого уровня должны регулярно ичетко проговаривать требования к стандартам? Нужно ли поднять планку принайме на работу, даже если это на время замедлит рост компании? Какувольнять или переводить на другую работу тех, кто перестал соответствоватьтребованиям не по своей вине? Ведь цифровизация – это смена бизнес-модели,которая может обесценить умения тех, кто прежде был полезен компании.182Терпимость кошибкам инетерпимость кнекомпетентностиПлоскаяструктура исильноелидерствоСотрудничество иличнаяответственностьДиректор поцифровойтрансформацииГотовность кэкспериментам истрогая дисциплинаПсихологическаябезопасность ибезжалостнаяоткровенностьРисунок 3.2 - Система требований организационной культуры к внедрениюцифровизации по Г.
Пизано (2019) и позиция директора по цифровой трансформации(Сhief Digital Officer)2. Готовность к экспериментам и строгая дисциплина. Как разрешитьдилемму неопределенности личности и организации: хрупкость – неуязвимость– антихрупкость по Н.Талебу [165]. Почему организации, поощряющиеэксперименты, чувствуют себя уверенно в условиях неопределенности? Онинаперед знают ответы на все вопросы? Они экспериментируют ради обученияили хотят создать и сразу вывести на рынок ходовой продукт?3. Психологическая безопасность и безжалостная откровенность.Почему для психологической безопасности нужна атмосфера, где никто небоится открыто говорить о проблемах? Какая социально-психологическаяатмосфера нас в компании? Почему в организации, где все руководители иперсонал откровенны в реализации цифровизации, не всегда комфортно? Чтомешает выстроить в компании культуру открытых дискуссий? Почему РСЗ183должны уметь и быть готовыми конструктивно и корректно критиковать идеиколлег?4.
Сотрудничество и личная ответственность. Почему для внедренияцифровизации нужны знания, инвестиции и объединение усилий самых разныхспециалистов? Чувствуют ли РСЗ и сотрудники в нашей компанииколлективную ответственность за общее дело? Как вы понимаете культуруличной ответственности? Есть ли противоречия между коллективной работой иличной ответственностью? Как оптимально согласовать идеи цифровизации ввашей компании?5.
Плоская структура и сильное лидерство. Какова организационнаяструктура компании? Возможны ли в строительстве компании с «плоской»культурой, где сотрудникиобладают свободой действий, решений ивысказываний? Знаете ли вы примеры, когда компетентность значит больше,чем высокая должность? Обоснуйте преимущества таких организаций. Каковыих недостатки? Почему в плоской организации сильный лидер нужен больше,чем в иерархической? Как найти баланс между плоской структурой, сильнымлидерством РСЗ и сотрудниками?6. Директор по цифровой трансформации (Сhief Digital Officer –CDO).Нуженлистроительнойкомпаниидиректорпоцифровойтрансформации? Какова роль CDO в компании, исходя из выбранной стратегиицифровой трансформации? Определите социально-психологическое знание вработе CDO среди компетенций, необходимых эффективному CDO.
Переченькомпетенций [60]:Стратегия и организация: понимание подходов к разработке стратегии вусловиях цифровой трансформации; экономические возможности, создаваемыецифровыми бизнес-моделями; принципы функционирования платформ иоснованные на них экосистемы; умение планировать инвестиции и управлять184инвестиционной эффективностью; владение концепциями организационногодизайна и управления изменениями.Потребительский опыт и дизайн-мышление: понимание феномена«цифрового потребителя», его стиля жизни; умение анализировать «боли ивыгоды», создаваемые новыми продуктами, и превращать этот анализ в рабочиепрототипы; владение методами выведения новых продуктов на рынок иполучения рыночной обратной связи.Производство и логистика: понимание цепочек создания стоимости,существующих в индустрии; знание ключевых производственных процессовкомпании, их сильных и слабых сторон; навыки реинжиниринга процессов.Технологии и данные: знание современного стека цифровых технологий;владение стратегиями управления данными в компании, навыки анализаданных, включая большие данные, для принятия управленческих решений;глубокое знание принципов обеспечения кибербезопасности компании.Завершить дискуссию целесообразно обсуждением перегибов и ошибок,возникающих в управленческих ситуациях.Таким образом, нами выявлены и апробированы некоторые методическиеприемымежгрупповойработыконсультантапоуправлениювходепрофессиональной консультативной помощи в строительной организации.Выводы по третьей главе1.
Эмпирически доказано, что если в строительной компании реализоватьПрограммусоциально-психологическогосопровождениявнедренияцифровизации, состоящую из комплекса организационно-управленческихмероприятий (КОУМ) и профессиональной консультативной помощи (ПКП), тосоциально-психологический капитал строительной компании возрастет впоказателях доверия и групповой осознанности организации, руководство иперсонал воспользуетсявполной мере управленческой ситуацией и185возможностями среды внедрения. Здесь объективно возможен рост скоростивнедрения цифровизации в строительной организации. Если социальнопсихологическое сопровождение внедрения цифровизации будет точечным,бессистемным, раздельным, включающим только комплекс организационноуправленческихмероприятий(КОУМ)илитолькопрофессиональнуюконсультативную помощь (ПКП), то результаты внедрения цифровизацииотличаться не будут от тех строительных организаций, где такая работа непроводилась.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
