Диссертация (1172887), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Мы согласны с мнением М. Паркинсона [73],который считает, что включаемые в модель компетенции должны быть: исчерпывающими - перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные виды рабочей деятельности; дискретными - отдельная компетенция должна относиться к определенному виду деятельности, который может быть четко отделен от других;если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работуили людей; сфокусированными - каждая компетенция должна быть четко определена; доступными - каждая компетенция должна быть доступным образомсформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально; конгруэнтными - компетенции должны укреплять организационнуюкультуру и усиливать долгосрочные цели; если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами; современными - система компетенций должна обновляться и должнаотражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.Для того чтобы модель компетенций соответствовала данным требованиям, следует соблюдать ряд правил при ее разработке: во-первых, привлекать к разработке модели компетенций тех сотрудников, которые в дальнейшем будут ее использовать; во-вторых, предоставлять сотрудникам полную информации о целяхи процессах разработки модели компетенций в организации; в третьих, стараться включать в компетенции те стандарты поведения, которые соответствуют корпоративным интересам и подходят всемпользователям.28Общая технология разработки модели компетенций включает этапы,последовательность которых представлена на рис.
1.6.Рис. 1.6. Этапы разработки модели компетенцийПри разработке моделей компетенций необходимо учитывать положение организации на рынке (табл. 1.2), стратегии развития организации в целоми человеческих ресурсов в рамках этой стратегии, особенности корпоративнойкультуры, выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.То же самое можно говорить о требованиях к персоналу в зависимостиот того, какой тип корпоративной культуры компания намерена строить илиподдерживать. Ориентирами могут быть: факторы приоритетов при принятии решений (например, всегдаприоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);29 определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства; основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов); честность, лояльность и многое другое.Таблица 1.2Требования к персоналу, предъявляемые в соответствии с позицией бизнесана основе матрицы Бостонской консультационной группыПозиция в бизнесеПоложение «звезды»: высококонкурентныйбизнес на быстрорастущих рынках - бизнес активно растет, развивается, расширяется, требуетпостоянных вложений и новых подходовПриносящее устойчивые прибыли положение«дойной коровы»: высококонкурентный бизнесна зрелых, насыщенных, подверженных застоюрынках - бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует в первую очередь поддержания исистемного подходаПотребность в персоналеТребуютсясотрудники:креативные, инициативные,умеющие быстро приниматьнестандартные решенияТребуются сотрудники: стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению ихКомпетенции, которые в первую очередь необходимы сотрудникаморганизации для достижения ее стратегических целей, называются ключевыми компетенциями.
Ключевые компетенции - это перевод стратегическихцелей и задач фирмы на язык качеств работников. Существует тесная взаимосвязь между ключевыми компетенциями персонала и ключевыми компетенциями организации.В современном мире, чтобы выжить или победить в жестокой конкурентной борьбе за покупателя, фирма должна иметь целый ряд конкурентныхпреимуществ различного характера и ключевую компетенцию. Согласноточке зрения Г. Хамела и К.К. Прахалада, ключевые компетенции являютсяосновой «интеллектуального лидерства» компании в отрасли, опережающегосоздания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых кон-30курентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятияв современных условиях.В терминологии К.
Прахалада и Г. Хэмела для того чтобы компетенции были «ключевыми», они должны удовлетворять трем критериям: предлагать покупателям реальные выгоды, быть сложно имитируемыми и обеспечивать доступ к множеству рынков [103]. Рассмотрим подробнее требования, предъявляемые к ключевым компетенциям (КК): КК должны быть ценными для потребителей.
При попытке найтиключевые компетенции компания должна постоянно задавать себе вопросы:вносит ли конкретный навык или умение вклад в воспринимаемую ценность? За что фактически платит клиент? Что имеет решающее значение дляпотребителей? Производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек или приносят значительную ценовую выгодуклиенту, также можно считать ключевыми; КК должны быть уникальными. Не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она присуща всей отрасли и легко коп ируется конкурентами.
Если компетенция, присутствующая в отрасли, недостаточно развита, ее можно расценивать как потенциально ключевую, если, по мнению менеджеров, имеются ресурсы для ее развития; КК должны обеспечивать переход к перспективным в будущем рынкам. При определении ключевых компетенций необходимо абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить, как заключенную в этомпродукте компетенцию можно использовать для производства нового продукта.Анализируя наиболее часто встречающиеся в литературе определения,можно охарактеризовать ключевую компетенцию как комбинацию элементовчеловеческого и организационного капитала, обеспечивающую создание ирост рыночного капитала и формирование устойчивых конкурентных преимуществ предприятия.31Общие компетенции не отличают конкурентов в отрасли и не даютнаилучший результат функционирования предприятия, а обеспечивают лишьего выживание в конкретном виде бизнеса.
Только ключевые компетенции(КК) обеспечивают устойчивость конкурентных преимуществ. Например, в[86] выделены следующие виды ключевых компетенций промышленногопредприятия: динамичные КК (ключевые компетенции производственных процессов, процессов снабжения, маректинга, НИОКР и др.); системные КК (системы управления информацией, персоналом, инновациями и др.); личностные КК (компетенции, проявляемые в результате приобретения опыта работы конкретными сотрудниками).Личностные КК играют особую роль в обеспечении устойчивых конкурентных преимуществ компании, являясь факторами интеллектуального капитала, и поэтому наиболее трудно имитируются конкурентами.Как уже отмечалось выше, для ключевых компетенций характерна невозможность воспроизведения, что в конечном итоге приводит к созданиюновых технологий и уникальных продуктов.
Таким образом, в современноммире конкуренция носит характер борьбы за четкое и целенаправленное создание ключевых компетенций.Со стороны службы управления персоналом построение модели ключевых компетенций позволяет увязать систему развития персонала со стратегическими целями организации, а также скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценку персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т.п.). Данный процесс нацелен на то, чтобы все сотрудникиправильно понимали и выполняли поставленные перед ними задачи в соответствии с миссией и стратегическими приоритетами компании, а такжесвоевременно и планомерно увеличивали багаж знаний, умений, навыков всоответствии с планируемыми изменениями задач в будущем. Поэтому тех-32нология разработки модели компетенций обязательно должна включать триважнейших этапа (рис.
1.7).1•Определение стратегических и ключевыхкорпоративных приоритетов организации2•Выделение и описание ключевых для данной организациистандартов рабочего поведения персонала (компетенций),необходимых для реализации избранной стратегии3•Составление "профилей успеха" для каждой должностнойпозиции: определение знаний, навыков и личностныххарактеристик сотрудников, необходимых для успешноговыполнения поставленных задачРис.
1.7. Основные этапы разработки модели компетенций1.3. Методы и модели оценки компетенцийРассмотрев мнения авторов [92, 45, 51, 40, 97, 96, 83, 27, 12] о сути исодержании понятия «ключевая компетенция», нужно отметить, что большаячасть авторов связывает создание «ключевой компетенции» компании с обязательным наличием у персонала данной компании определенных умений,навыков, знаний, то есть составляющих компетентности.Исследования [43] показывают, что подбор персонала с помощью модели компетенций приводит к повышению эффективности работы персонала,в сравнении с другими методами подбора. Компетенция, сформулированнаяв терминах поведения, наблюдаема и измерима по силе проявления.
Для оценивания сотрудника необходимо иметь набор поведенческих индикаторов33проявления компетенций и адекватные инструменты их оценки. Различныеинструменты оценки, используемые предприятиями для управления персоналом, представлены на рис. 1.8.Рис. 1.8. Инструменты оценки компетенцийНаиболее часто для оценки компетенций используются поведенческиешкалы - Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), имеющие градацию от 5до 10 баллов (табл. 1.3)Таблица 1.3Оценочная шкала уровней компетенцииБалл5УровеньПревосходныйПоведенческие индикаторыСоответствует поведению уровня 3, плюс к этому:сохраняет спокойствие и терпение в ситуации интенсивного давления; остается сконцентрированным и нацеленным на достижение, несмотря напрепятствия и изменения34Окончание табл. 1.3БаллУровеньПоведенческие индикаторы4ХорошийСоответствует поведению уровня 3, плюс к этому:по крайней мере один образец поведения уровня 53КомпетентныйНикогда не бывает доволен достигнутым на все100 %.
Последовательно ориентирует себя на достижение более сложных целей. Увеличивает продуктивность использования личного времени путемпланирования, установления приоритетов и сроков2Пограничный Обнаруживает сочетание образцов поведения уровня 1 и уровня 31НеудовлетворительныйЛегко удовлетворяется посредственным выполнением и результатами. Не стремится брать на себя ответственность за результаты. Не может должнымобразом справиться со стрессом.
Легко отступает,когда сталкивается с препятствиями - отсутствуеттерпение и настойчивость. Дезорганизован, не может правильно распределить усилия при выполнении работыДля того чтобы иметь возможность сопоставлять значения компетенций, измеряемых в шкалах с различным диапазоном измерения, предлагаетсяxi ximinиспользовать полную нормализацию xi max, отображающую исходxi ximinные значения компетенций на отрезок от нуля до единицы, где xi , xi , ximin ,ximax – нормированное, исходное, минимально возможное и максимальновозможное значения компетенции соответственно [39].Для принятия решения о компетентности сотрудника необходимо перейти от исходного набора частных показателей (компетенций) к комплексной (интегральной или рейтинговой) оценке.Интегральные показатели при оценке персонала, как правило, определяются в виде алгебраической суммы показателей с учетом их важности:nz i xi , где z - интегральная оценка; i - весовой коэффициент при i -мi 135показателе; xi - нормированное значение i -го показателя.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
