Диссертация (1171786), страница 20

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 20)

В первойгруппе научные сотрудники ориентированы в первую очередь на написаниенаучных работ – статей и монографий, что является следствием доминированияв структуре их мотивации познавательной мотивации, но связь этаопосредована. Они ориентированы главным образом на организацию ипроведение собственных исследований. Второе, это анализ и обобщениесобственного опыта и результатов многолетних исследований, которые находятотражение в монографиях. К грантам они относятся весьма скептически,отмечая, что, «получив грант, теряешь способность заниматься научнойработой в том темпе, который необходим и привычен, и вынужден незаниматься исследованиями, а в большей степени писать отчетность».

Этимобъясняется незначительное количество грантов у сотрудников данной группы,если они есть, то научные сотрудники не являются их руководителями иинициаторами, а только участниками. Такие сотрудники не стремятся братьаспирантов, поскольку им более интересен собственный научный поиск, чемподготовка учеников.

Их аспиранты, как правило, пишут работы и выполняютисследования на тему, данную научным руководителем. К конференциям иучастию в них научные сотрудники также относятся весьма скептически,111полагая, что «истинного обмена знаниями на таких конференциях непроисходит и самое продуктивное общение с коллегами – индивидуальное».Сотрудники второй группы весьма продуктивны в отношении научныхтекстов, но основной акцент их деятельности направлен не на получение новыхзнаний, а на их передачу.

Не случайно многие из этой группы активнопреподают в различных вузах, стремятся иметь больше аспирантов и повозможности передавать им свои знания и опыт. Они стремятся создать своюнаучную школу. Они более коммуникабельны и социально активны, хорошопроявляют себя как организаторы. Именно поэтому у них больше грантов, вкоторых они чаще всего выступают как руководители (официальные илинеофициальные).Такиенаучныесотрудникиактивноучаствуютвконференциях, зачастую сами выступают их организаторами, проводят секции,круглые столы, выступают с публичными лекциями.

При этом они вполнеотдают себе отчет, что в подобном режиме работы они уже не являютсяактивными исследователями и «фактически уже не скажут нового слова внауке», но они надеются на молодежь и на своих учеников. Ценностью для нихявляется не столько собственные открытия, сколько развитие науки в целом,создание возможностей самореализации и самораскрытия одаренных ученых.Вопреки тому, что они довольно адаптивны к быстро меняющимся условиям, вкоторых развивается наука сегодня, они, тем не менее, стараются сохранить ипередать гуманистические и научные ценности, на которых всегда строиласьнаучная деятельность – научная честность, ценность нового знания, а также егогуманистическая направленность.Научные сотрудники третьей мотивационной группы, как правило, непоказывают высоких результатов научного труда, по крайней мере, таких,которые бы нашли отражение в библиометрических показателях.

Ихрезультаты по всем рассмотренным нами критериям ниже, чем у их коллег изпервых двух групп. Как правило, такие сотрудники мало публикуются, неучаствуют в грантах и конференциях, не имеют аспирантов. При этомосновными причинами этого они указывают сложные внешние условия, в112которых находится современная наука – отсутствие должного финансирования,недостаток аппаратуры, расходных материалов, неэффективное управлениенаукой вообще и конкретной научной организацией в частности. Обычно онитребуют особых условий и особого отношения к себе, претендуют налидерство, но при этом собственно научная деятельность, исследования, имнеинтересны.

Даже если такой сотрудник оказывается в идеальных условиях,он не показывает научных результатов и вновь ищет различные причины. Болеетого, не занимаясь продуктивной работой такие люди склонны к интригам,созданию конфликтных ситуаций, что существенно дестабилизирует работу.Следовательно, можно говорить о том, что два типа МНД дают в итоге дватипа продуктивности постпенсионных научных сотрудников. Первый типнаправлен на получение новых знаний, что находит отражение в количествепубликаций. Второй тип – ориентирован на ценностную составляющую науки,на применение полученных знаний на благо человека, на передачу знаний инаучных ценностей молодому поколению ученых.

Третий тип, несмотря наповышенную внешнюю активность, конфликтность, показывает самые низкиенаучные результаты.С точки зрения организации эффективной работы научной организации ипроведения кадровой политики, очевидно, что постпенсионные сотрудникипервых двух типов представляют большую ценность для научной организациии могут быть весьма полезны, занимая соответствующие ниши в структуренаучного коллектива. Сотрудники первой группы могут оставаться ценныминаучными работниками в структуре научного подразделения, не занимая приэтом руководящих позиций, но отвечая за определенную научную тему и т.п.Как правило, они хорошо известны в своей научной области и обладаютзначительным авторитетом, поэтому их высвобождение с одной сторонызначительно снизит научный потенциал организации, что в итоге приведет кснижению бибилиометрических показателей, а также может существенноповредить имиджу организации в научных кругах.113Сотрудники второй группы также могут быть весьма полезны наруководящих должностях, а также для выполнения представительскихфункций, поскольку являются довольно известными в научных кругах.

Такжеэти сотрудники могут быть хорошими руководителями и наставниками длямолодых ученых, в том числе формировать их ценностное отношение к науке.Высвобождению же в первую очередь подлежат сотрудники третьей группы.Таким образом, характер МНД может стать основой для высвобождениянаучных кадров и сохранения самых ценных из них, а также их правильнойрасстановки. Однако диагностика мотивации не может быть единственнымкритерием для высвобождения сотрудника, необходимы и другие факторы(например, низкая результативность сотрудника на протяжении длительноговремени).

Если учитываются мотивационные показатели, то они должнызамеряться не один раз, а два-три раза с промежутком несколько месяцев. Впротивном случае результаты одной диагностики могут быть под воздействиемискажающих внешних, случайных факторов, что в итоге приведет к невернымкадровым решениям.Выводы по главе 2В результате исследований были обоснованы критерии эффективностикадрового работника, которые включают:- внешние, формальные (низкая текучесть кадров, юридическая грамотность,быстро (в течение 2-х недель) находит замену уволившемуся сотруднику);- внутренние (умение установить контакт с любым сотрудником, умениепонять, какой именно сотрудник нужен руководителю, своими решениями непровоцирует психологическое напряжение у сотрудников).Наоснованииэтогосформулированооперациональноеопределениеэффективности кадрового работника как системы включающей две подсистемыкритериев: формальных, связанных с осуществлением административныхобязанностейидокументооборотаинеформальных,связанныхс114межличностным и внутригрупповым взаимодействием кадрового работника вколлективе, и которые позволяют организации добиваться поставленных целейи задач.Вструктуреличностипрофессионально-важнымипсихологическойкадровогокачествамикомпетентности,работникабудутнеобходимымивысокийспособностькуровеньпсихологическомупрогнозированию, общий уровень рефлексии (а также ее отдельные виды) итолерантность к неопределенности.

Данные профессионально важные качествабудут носить нормативный характер.Исследование психологической компетентности кадровых работниковнаучных учреждений показало, что в целом они обладают приемлемымуровнем психологической компетентности, обретенной главным образом сопытом работы в системах «человек-человек», «человек-знаковые системы».Перцептивные психологические умения у них находятся на среднем уровне.При решении перцептивных задач отмечено проявление гало-эффекта, влияниегендерных аспектов восприятия, особенно обаяния, преувеличение значимостиприродных (биологически обусловленных) свойств, недооценка влияниясоциальных факторов. Многие кадровые работники научных организацийнуждаются в приобретении систематизированных психологических знаний,преждевсего,вобластиинструментальнойинеинструментальнойпсихологической диагностики.Важную роль в обеспечении эффективности кадровой работы, помимо,собственно, профессионально важных качеств, будет играть их структурнаяорганизация.

У высокоэффективных кадровых работников при достаточномуровне когерентности системы ПВК, обеспечивающем ее целостность инаправленность на решение профессиональных задач, необходимо наличие силдивергентности,которыеобеспечиваютлабильностьсистемыиеепереключение на решение разных задач. Внутрисистемная структура ПВКвысокоэффективных кадровых работников в научных организациях отличаетсякачественным своеобразием, которое обусловлено наличием опыта прямой или115косвенной включенности в научно-исследовательскую деятельность, что можетбыть рассмотрено как важное условие эффективности кадрового работника внаучной организации.При осуществлении кадровой работы непосредственно с научнымисотрудниками, учет психологической составляющей существенно повыситэффективность кадровой работы. Особенно важна мотивация научнойдеятельности, индивидуальная ресурсность.

Установлено, что сила смысловыхвнутренних мотивов научной деятельности и их различные комбинациипозволяют прогнозировать эффективность деятельности научного сотрудника.Соответственно, учитывая особенности мотивации научной деятельности,кадровый работник может с большей степенью точности принимать решения вобласти отбора научных сотрудников, их принятия на работу (либо учебу васпирантуре), высвобождении или увольнении с должностей. Установлено, чтов процессе адаптации сотрудника на рабочем месте можно корректировать силунаучныхмотивов,чтоможетвыступатьосновойдляорганизациипсихологического сопровождения кадровой работы.Анализ состояния ресурсности научных работников показал, что даннаяхарактеристика является важным психологическим индикатором, отражающимнеобходимость организации процессов адаптации сотрудников к новымусловиямтрудаиорганизациипроцедурыихпсихологическогосопровождения. Профессиональный рост научных сотрудников будет успешени приведет к повышению научной продуктивности, если уровень ресурсностинаучного сотрудника будет сохранен или своевременно восстановлен, а дляэтого необходима организация психологического сопровождения.Таким образом, на эмпирическом уровне были выявлены и изучены главныепсихологические детерминанты эффективного ведения кадровой работы иуправления кадровой работой научной организации.116ГЛАВА 3.

Пути повышения эффективности управления кадровойработой научной организации3.1. Алгоритмические аспекты эффективного управления кадровойработой научной организацииВажным детерминантом эффективного управления кадровой работойнаучной организации является освоение эффективных алгоритмов управления.Многие виды управления организацией действительно имеют алгоритмическийхарактер (Карпов А.В., Никифоров Г.С., Филиппов А.В.) и осуществляются приопределенной последовательности управленческих действий и операций. Ввиду того, что управление кадровой работой является важной составной частьюи направлением организационного управления, управление кадровой работойдолжно так же иметь алгоритмическую составляющую.

Характеристики

Список файлов диссертации