диссертация (1169965), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

СливотскиВ.Ю.КотельниковШингаревА.В.В.В.БердниковПрахалад К.,Рамасвами В.Уорд ПитерРассматривая приведенные трактовки понятия «бизнес-модель» следуетотметить широту этого понятия и достаточную близость содержания егоэлементов.В рамках ценностного подхода все трактовки понятия «бизнес-модель»объединяют следующие элементы: ценность, которую компания создаетсвоими продуктами и услугами для клиентов; цепочка создания ценности(стоимости продукта); ресурсы, участвующие в создании ценности; формулаприбыли, определяемая финансовой моделью компании.В контексте процессного подхода все рассматриваемые авторыпредставляют бизнес-модель как логически взаимосвязанную структурубизнес-процессов.Если учесть, что бизнес-процесс — это логичный, последовательный,взаимосвязанный комплекс мероприятий, потребляющий ресурсы, создающийценность и позволяющий получить определенный положительный результат[103],топротивопоставлениепроцессногоиценностногоподходовпринципиально неверно.

Ценности, создаваемые компаниями, так же, как ипроцессы, создающие эти ценности, являются равнозначными понятиямистратегического менеджмента, и не могут существовать в отрыве друг отдруга. В рамках ценностного подхода мы получим ответ на вопрос: «Чтоделать?», а в рамках процессного – «Как делать?». При этом результатомпротивостояния двух подходов будет разница в исходных точках: создаватьценность на основе процессов или проектировать процессы взаимодействиямежду областями, создающими ценность.Поэтому при формировании современной бизнес-модели компаниям напрактике целесообразно применять оба подхода.Таким образом, изучив мнения исследователей о сущности бизнесмодели, можно сказать, что бизнес-модель – это модель устойчивого развитиябизнеса, имеющего логически взаимосвязанную уникальную структуру14ключевых бизнес-процессов и ресурсов, направленную на создание ценностидля клиентов и получение прибыли, учитывающая вызовы внешней среды.Для анализа и повышения эффективности деятельности как компании вцелом, так и ее отдельных бизнес-процессов применяется визуальный методпредставления информации об особенностях формируемой или используемойкомпанией бизнес-модели.Для визуального представления на практике широкое распространениеполучили:- шаблон канвы бизнес-модели, предложенный А.

Остервальдером всоавторстве с И. Пинье, включающий девять блоков, которые охватываютчетыре сферы бизнеса: взаимодействие с потребителями, предложение,инфраструктуру и финансовую эффективность компании. Шаблон носитуниверсальный характер;- концептуальная схема бизнес-модели (рис. 1.2), предложеннаядиректором российской консалтинговой компании ООО «ВРМ КонсалтингГрупп» А.Ю. Сооляттэ (2009), позволяющая выделить и проанализироватьвзаимосвязи между основными элементами бизнес-модели. Структурно схемавключает четыре базовых блока: система создания ценности, предложениеценности, клиенты, финансовая модель (рис 1.1).15КлючевыепроцессыВзаимоотношения склиентамиКлючевыепартнерыПотребительскиесигментыКаналысбытаПотоки поступления доходовРисунок 1.1 – Канва бизнес-модели (А. Остервальдер и И. Пинье) [82]Представленные визуальные бизнес-модели очень схожи, различия жепроявляютсявихдальнейшейдетализации:количествевыделяемыхэлементов бизнес-модели, их измерениях и уровнях, а главное — всодержательном контексте, основой которого выступает отраслевая бизнессреда и стратегия компании.Система создания ценностиПредложение ценностиЦепочкисозданияценностиМоделькооперации спартнерами ипоставщикамииТехнологическаяплатформаПродукты, услуги,решенияКлиентыКаналыпродвиженияи продажипродуктовЦелевыегруппыклиентовМеханизмывзаимодействияс клиентамиИнфраструктураФинансовая модельСтруктура затратСтруктура доходов16Схема финансовых потоковРисунок 1.2 – Концептуальная схема бизнес-модели компании [111]Отраслевая бизнес-система - это модель, которая используется дляотражения последовательности цикла деятельности от проектированияпродукта до его реализации конечным потребителем, типичная для даннойотрасли.

И она помогает формировать отраслевые бизнес-модели.Четкое понимание о месте формирования отраслевых затрат по этапамбизнес-системы позволяет повысить эффективность управления этимизатратами, например, через интеграцию деятельности или, наоборот,выделение работ на аутсорсинг, а также определять сегменты, которые смогутповысить ценность компании.Важным результатом анализа отраслевой бизнес-системы являетсявыявление ключевых факторов успеха (КФУ) и возможных отраслевыхстратегий (стратегии вертикальной интеграции по этапам бизнес-системы игоризонтальнойинтеграцииподобныхсегментов;диверсификации;ориентации на рыночную нишу и др.).У компаний одной отрасли могут быть разные бизнес-модели: типовые(характерные для данной отрасли) или инновационные.

Для нефтяной отраслитиповой бизнес-моделью является модель вертикальной интеграции, однакоконкретная стратегия интеграции, определяющая направления развития,географию добычи, механизмы взаимодействия и прочие характеристикитакого объединения, в каждой компании индивидуальна, но суть моделисохраняется. При этом, важно, что в современной нефтяной отраслипоявляются и инновационные бизнес-модели (например, с интегрированнымбизнесом альтернативных источников энергии), разрушающие стереотипноевосприятие зрелой отрасли [133, 134].Типовые бизнес-модели нефтяных компаний представлены в таблице1.2.17Таблица 1.2 – Содержание бизнес-моделей нефтяных компанийБизнесмодельВертикальноинтегрированнаябизнесмодельБизнесмодельСинтегрированнымисервиснымиподразделе-ниямиСуть моделиПреимуществаНедостаткиИнтеграция по-сокращение затрат от-высокие затраты навсей глобальной объединения бизнесов дляпроведение интеграции ицепочкесоздания полноговыхода на новые рынки;созданияпроизводственного цикла;-необходима новаядобавленной-изменение степени влияниясистема управлениястоимости.на размер и структурувследствие объединенияДеятельностьотрасли;нескольких бизнесов;нефтяной-обеспечение стабильных-необходимо придатькомпаниипоставок и продаж;компании большуюзатрагивает-улучшение информационного гибкость для быстрогосегменты:обеспечения каждого изреагирования на•геологоразведка бизнесов;происходящиеи нефтедобыча-технологическаяизменения;(upstream);взаимосвязанность,-необходимо проводить•нефтепереработка позволяющая добитьсяНИР и инновационныеи сбытбольшей согласованностиработы на каждом(downstream);характеристик продукции иуровне интегрированной химия иусловий ее поставки междуцепочки;нефтехимия.компаниями цепочки;-усиление-возможность проведениямонополизации.НИР для решенияПродолжение таблицы 1.2комплексных задач.Суть моделиПреимуществаНедостаткиКомпанияинтегрирована снефтесервисами идругимибизнесами(модель содержитструктуры добычинефти и газа(upstream);переработку исбыты(downstream);нефтесервисныеслужбы (oilfieldservices (OFS)),управленияматериальнотехническогообеспечения,капитальногостроительства и- знание организациипроизводственного процесса вобласти добычиуглеводородного сырья;– гарантировать быстроеудовлетворение потребностейосновного производствав сфере сервиса;– снижение себестоимостивспомогательных иобслуживающих процессов всвязи с массовым характеромпредлагаемых услуг;– стабильность себестоимостипредлагаемых услуг;– высокий уровеньинвестиций в подразделенияподдержки и обслуживания;– повышениеконкурентоспособностикомпании за счет выполнениявсего спектра необходимых18- непрофильные активыухудшают схему работыфинансовых механизмов,снижают уровенькапитализациикомпании;- вспомогательные иобслуживающиеподразделения жесткопривязаны к запросамтолько самой компании,что ограничивалоразвитие новыхтехнологий;.

требуемый компаниямТЭК [5];–распространеныдолгосрочные сервисныеподряды с большимобъемом работ;новые технологиинефтегазового сервисапрочие сегменты).Модельпредполагаеттехническоеобслуживаниепроцесса добычинефти и газасобственнымисилами.Ассоциируется сбазовойтерриториейдобычиуглеводородовконкретнойкомпании.Приоритетомявляетсяреализацияфинансовыхцелей (движениепо градиентустоимости/прибыли)Составлено авторомфункций,что позволяет им лучшеприспособиться к новымусловиям рынка;– независимые сервисныекомпании, обслуживающиенесколько ВИНК, достигаютполной загрузки доступныхмощностей.являются экономическиэффективными толькопри значительныхмасштабов ихиспользованияКак видно из таблицы модель вертикальной интеграции являетсябазовой для нефтяной отрасли в целом, которая позволяет нефтянымкомпаниям нивелировать риски, возникающие на стыках разноплановыхбизнес-процессов, и, при этом, аккумулировать необходимые средства дляточечного инвестирования в тот или иной сегмент бизнеса.В соответствии с тенденциями последних лет, крупные нефтяныекомпании старались перенести большую часть рисков на специализированныенефтесервисные компании, то есть являлись сторонниками выделения изсвоего состава непрофильных активов, что позволило сформироваться бизнесмодели «Без сервисных предприятий».Изменения условий хозяйствования, колебания финансовых рынков,которые переориентируют движение капитала, обострение конкуренции,появление новых вызовов на нефтяном рынке, имеющие не толькоэкономическую, но и политическую природу, необходимость быстро19адаптироваться к действующей конкурентной среде повлияли на модельвидения бизнеса западных нефтяных компаний.Основой бизнес–модели Exxon Mobil, Shell, Chevron, BP, Total являетсявертикальная интеграция по всей глобальной цепочке создания добавленнойстоимости, хорошо приспособленная к циклам подъема и спада мировогорынка нефти, позволяющая наращивать конкурентные преимущества высшегопорядка (технологии, патенты)и снижатьудельные капитальные иоперационные затраты.Положительной тенденцией за последние пять лет у крупнейшихиностранных нефтяных компаний является увеличение непрофильныхинвестиций (смежные секторы, новые технологии).

Характеристики

Список файлов диссертации