диссертация (1169838), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Именно отсутствие политической воли уруководства компании BAE вкладывать средства в разработку региональных самолетов большей размерности сыграло большую роль в уходе этой компании срынка26.26Heerkens H., Bruijn E., Steenhuis H. The right product at the wrong time: the downfall of European regional aircraftmanufacturers [Электронный ресурс] // Semanticscholar.org. URL: https://pdfs.semanticscholar.org/f4e5/3f670ba7265201efe550d7595d943339978a.pdf (дата обращения: 12.10.2017).36Спецификой современного этапа развития транснациональных корпораций(ТНК), к числу которых относятся авиастроительные компании, является стандартизация продукта и формирование идентичного спроса, что во многом можно применить к авиастроительной отрасли.
Для присутствия на глобальном рынкеавиастроительные компании должны предложить единый базовый продукт, который может быть дифференцирован в рамках продуктовой линейки. Выгода потребителей заключается в экономии затрат на содержание парка за счет унификациисистем и оборудования, общности обучения летного состава и наземного персонала. Для производителя принцип унификации дает возможность рациональногораспределения имеющихся ресурсов и позволяет оптимизировать финансированиепроекта. Как и лидеры рынка в секторе магистральных самолетов, так и производители региональных самолетов предлагают на рынке семейства самолетов, которые однотипны по конструкции, но различаются по пассажировместимости и дальности полета.
К примеру, наиболее массовыми семействами самолетов являютсясамолеты семейства Boeing 737 Next Generation (Boeing 737-600/ Boeing 737-700 /Boeing 737 -800 / Boeing 737-900) и семейств самолетов Airbus A320 (Airbus 318 /Airbus 319 / Airbus 321). На базе этих семейств созданы самолеты деловой авиацииBBJ (Boeing Business Jet) и ACJ (Airbus Corporate Jet).Специфической чертой менеджмента компаний Bombardier и Embraer, позволившим им снизить издержки производства и добиться конкурентоспособности намировом рынке, является широкое использование в разработке новых программ самолетов предшествующих разработок.
Так, облик первого регионального самолетакомпании Bombardier вместимостью 50 пассажирских кресел – Canadair Challengerbusiness jet – во многом полагался на облик самолета деловой авиации CanadairChallenger, который ранее производился компанией Canadair. По подсчётам Д. Вертези (Vértesy D), использование конструкции самолета Canadair позволило снизитьзатраты на проектирование примерно на две трети27. При создании самолета вместимостью в 70–100 пассажирских кресел компания Bombardier также выбралаVértesy D. Preconditions, windows of opportunity and innovation strategies: Successive leadership changes in the regionaljet // Ciencedirect.com, 2017.2737стратегию модификации уже имеющихся самолетных программ, нежели разработки новой модели самолета, начав работы по дальнейшей модификации существующих программ в самолеты большей размерности.
Аналогичным образом компания Embraer в начале 1990-х гг., когда шла работа над программой ERJ 145 (самолеты вместимостью 45–50 пассажирских кресел), во многом полагалась на концепцию предыдущего самолета Brasilia, что позволило некоторым экспертам говорить, что данные самолеты идентичны и различаются только двигателями: в самолете ERJ 145 в отличии от самолета Brasilia используются реактивные двигатели28.Подобным же образом, конструкции самолетов вместимостью 70–100 пассажирских кресел E-170-E-190 во многом основывалась на модели ERJ134-145.Авиастроительные корпорации оставляют для себя функции относящихсянепосредственно к их компетенции – разработка, сборка и маркетинг самолетов,предпочитая отдавать функции производства деталей, а иногда целых секций самолетов на аутсорсинг.
Сразу отметим, что степень интеграции и аутсорсинга зависитот конкретных целей отдельной авиационной программы. Аутсорсинг может бытьсильным инструментом наращивания конкурентных технологических преимуществ и получения доступа к новым рынкам. При производстве модели Boeing 787аутсорсинг достиг такого масштаба, что Boeing, по сути, является лишь управляющей компанией и отвечает за проектирование, сборку и тестирование компонентов,присылаемых подрядчиками со всего мира.
Эта схема взаимодействия с поставщиками является значительно отличается от методов управления, принятых ранее вавиационной промышленности, ее использование позволило уменьшить время наразработку с шести до четырех лет и сократить планируемые затраты с 10 млрддолл до 6 млрд долл., а также осуществлять сборку самолета на заводе в течениетрех дней29. В отличии от схемы работы с поставщиками, которая использовалась,например, в программе Boeing 737, подразумевавшей за компанией Boeing традиционную роль сборщика систем от тысяч поставщиков, в программе Boeing 76728Cassiolato J.
E, Bernardes R. Lastres H., Transfer of Technology for Successful Integration into the Global Economy,UNCTAD, 2002.29Tang C., Zimmerman J. Managing new product development and supply chain risks: the Boeing 787 case // An International Journal. 2009. Vol. 10, N°2.38использовалась схема поставщиков нескольких уровней, при которой компаниястроит отношения примерно с 50 крупными поставщиками 1-го уровня.
Эти поставщики 1-го уровня выполняют роль интеграторов, собирающих крупные системы из подсистем и компонентов, производимых поставщиками 2-го уровня. Впроцессе разработки программы Boeing 787, компания Boeing в отношениях со своими субродрядчиками с целью их мотивации инициировала процесс заключенияконтрактов на основе принципа разделения финансовых рисков, согласно которымсубподрядчики получат свою часть прибыли только после того, как готовый самолет будет поставлен заказчикам и сертифицирован для полетов.Airbus не настолько свободен в выборе подрядчиков – компания была образована как консорциум производителей, и большая часть компонентов производится на собственных европейских заводах.
Однако, к примеру, при работах надпрограммой Airbus A380, компания Airbus прибегла к программе более широкогоаутсорсинга с целью снижения стоимости разработки, которая оценивалась в болеечем 10 млрд долл. Крупнейшими подрядчиками систем в данной программе являются азиатские компании, многочисленные контракты были подписаны с китайскими, японскими и корейскими компаниями. Закупка систем и услуг осуществлялась также и у компаний из США, в том числе по причине высокой технологичности, а также поскольку руководство компании Airbus считало, что это облегчит поставки самолета на американский рынок30.Отдача производства некоторых систем на аутсорсинг иностранным партнерам позволяет получить доступ на рынки этих стран.
Сделки зачастую заключаются на уровне руководства стран и предусматривают импорт самолетов при условии наличия подсистем местного производства. К примеру, давние связи компанииBoeing с японскими поставщиками, такими как Mitsubishi Heavy Industries иKawasaki Heavy Industries, помогли этой компании добиться почти полного доминирования на японском рынке гражданской авиации (около 80%)31.
Сотрудничество Boeing с японскими компаниями, в частности решение закупать крылья вMcGuire S. The Changing Landscape of the Aircraft Industry [Электронный ресурс] // Chathamhouse, July 2011. URL:https://www.chathamhouse.org/sites/default/files/0711bp_mcguire.pdf (дата обращения: 12.10.2017).31Hill C., Jones G. Strategic Management: An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, 2004.3039сборке из Японии было также вызвано стремлением получить доступ к специализированным технологиям, поскольку японские поставщики имеют серьезные компетенции в производстве композитных материалов32.Современная дуополистистическая система на рынке гражданской авиационной техники сформировалась после череды слияний и поглощений, произошедших вконце 1980-х – начале 1990-х гг. Целью слияний и поглощений, проводимых компаниями в авиастроительной отрасли, как и в целом для транснациональных корпорацийявляется достижение конкурентных преимуществ за счет объединения финансовых,научно-технических и трудовых ресурсов, экономия за счет масштаба производства,получение доступа на новые рынки.
Успех Boeing и Airbus был обеспечен во многомза счет ухода с рынка гражданских самолетов компаний Lockheed и McDonnell Douglas. Ярким примером стремительного наращивания компетенций и выхода на новыерынки за счет слияний и поглощений является компания Bombardier. Основанная в1942 г. и первоначально специализирующаяся на выпуске снегоходов, компанияBombardier в сравнительно короткий срок прошла путь к мировым лидерам авиастроения, приобретая проблемные компании с уже развитым производством для диверсификации деятельности и получения новых компетенций.
Авиастроением Bombardierстала заниматься в 1986 г., когда была приобретена компания Canadair, производящаякак военные, так и гражданские самолеты. Последовательно были приобретены компании Short Brothers, Learjet, Havilland Aircraft of Canada. Для уменьшения издержеки снижения рыночных цен, Bombardier использовала различные методики, консолидировав приобретенные компании и внедряя новую систему менеджмента, основанную на производственном единообразии33.Мощным инструментом повышения конкурентоспособности в условиях динамичной среды, используемым авиастроительными компаниями, являются стратегические альянсы.
Стратегические альянсы создаются в форме совместных предприятий между двумя корпорациями или оформляются межфирменными соглаше-MacPherson A. Pritchard D. Boeing’s Diffusion of Commercial Aircraft Technology to Japan: Surrendering the U.S. Industry for Foreign Financial Support // Journal of Labor Research. 2007. Vol. 28. Is. 3.33Warwick, Graham. Routes to success. Flight International, 30 October – 5 November, 1991.3240ниями, также возможен вариант, при котором одна компания приобретает неконтрольный пакет акций другой компании или компании осуществляют перекрестный обмен акциями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
