диссертация (1169414), страница 28
Текст из файла (страница 28)
Представителями такого типа М. Хаммер назвал канадцев,северных европейцев, австралийцев и новозеландцев.Динамичный стиль: эмоциональная экспрессивность и вербальнаянепрямолинейность. К такому типу, согласно М. Хаммеру, относятся арабы.Приспособление: вербальная непрямолинейность и эмоциональнаясдержанность. Среди людей, склонных к этому типу взаимодействия, Хаммервыделяет восточные и юго-восточные культуры (в том числе Японию,Таиланд, Индонезию, Китай), а также латиноамериканские.На основе результатов эмпирических исследований специалистамиразработаны актуальные рекомендации относительно возможных способовпрофилактики и урегулирования конфликтов в многонациональной средекорпорации с использованием управленческих ресурсов корпоративнойкультуры.литературе.Этирекомендацииширокопредставленывспециальной141Урегулирование конфликтов в поликультурной среде корпорациипредполагает диагностику моделей поведения в конфликте, а такжевозможность изменения этих моделей поведения с помощью средстввоздействиякорпоративнойкультуры.Например,наоснованиипроведенного исследования, описанного выше, Хаммер разработал модельмежкультурных стилей взаимодействия в конфликте (Intercultural ConflictStyle), а также инструментарий по выявлению и оценке стилей, присущихсотрудникам.
Хаммер составил анкету, состоящую из 18 вопросов, котораяпомогает сотрудникам определить свой стиль поведения в конфликтнойситуации. Анкета для самостоятельной оценки используется специалистами ворганизациях при проведении обучающих тренингов, в ходе которых членымногонациональных коллективов могут взглянуть на конфликтную ситуациюпо-новому, увидеть возможные расхождения в ожиданиях руководства и ихсобственными моделями поведения, которые препятствуют эффективномувзаимодействию и профессиональному росту.
М. Хаммер демонстрируетпреимущества своей модели на примере конфликта в многонациональномколлективе, состоящем из представителей индийской и индонезийскойкультур, который удалось решить благодаря осознанию сотрудниками своихсобственных предубеждений.
Осознание различий в стилях взаимодействия вконфликтной ситуации позволяют сотрудникам открыто обсуждать этиразличия, а также отделить объективный предмет конфликта от субъективныхинтерпретаций, обусловленных культурными особенностями.Рекомендации по профилактике конфликтов в поликультурной средекорпорации относятся к проектированию системы коммуникации ворганизации,моделямповеденияруководителей,моделямуправления,символической системе и др. Иными словами, от состояния внутреннейсредыорганизации,регуляторомкоторойявляетсякорпоративнаякультура, зависит, разовьется ли конфликтная ситуация в открытыйконфликт или нет.
Рассмотрим параметры корпоративной культуры,142способствующиепрофилактикесоциокультурныхконфликтоввполикультурной среде корпорации.Система коммуникации. Система коммуникации в многонациональномколлективе – важнейший элемент корпоративной культуры, обеспечивающийсолидарность на уровне горизонтальных связей. Исследователи неоднократноуказывали на важность развития доверительных отношений с цельюпрофилактики конфликтных ситуаций в корпорациях, состоящих измногонациональных команд133. Подобная профилактика в большей степенибазируетсянанеформальных(социально-подкрепляющих)ценностях,которые транслируются руководством.
На это же указывал и Р. Мертон,подчеркивая, что система ценностей корпорации основывается «не столькона экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях,собственномопытеиналичнойсклонностиихруководителей,обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальнойситуации»134. В том случае, если руководство корпорации придерживаетсягуманистически-ориентированных норм и ценностей, становится возможнымсоциальное проектирование корпоративной культуры как дополнительногоресурса управления конфликтами в корпоративной среде.Направленность коммуникации определяет и скорость разрешенияконфликта. Умение вести открытый диалог и совместно искать решенияпозволяет участникам конфликта осознать проблемные аспекты конфликтнойситуации и избежать ее в будущем. Так, Н. Карстарфен обращает внимание натри принципа, которых следует придерживаться руководству компании приурегулировании социокультурных конфликтов135.Во-первых,необходимодостижениеоткрытойдиалоговойкоммуникации между сотрудниками – сторонами конфликта, в результате133Simons T.
L., Peterson R. S. Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role ofintragroup trust // Journal of Applied Psychology. 2000. Vol. 85. № 1.134Цит. по: Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., 1995. С. 257.135Carstarphen N. A map through rough terrain: a guide for intercultural conflict resolution / In Michelle LeBaronand Venashri Pillay, Conflict Across Cultures: A Unique Experience of Bridging Differences. Yarmouth, ME:Intercultural Press, 2006.143которой восприятие по принципу «они против нас» замещается восприятием«мы».Во-вторых, нужен компетентный анализ конфликтной ситуации дляоценки возможных стратегий ее разрешения: с использованием ресурсоворганизации или с помощью внешних специалистов-консультантов.В-третьих,следуетвыявитьфакторы-катализаторыконфликта:рассогласованность культурных норм и стереотипов, скрытые значения,препятствующие успешной коммуникации.Акторы проектирования корпоративной культурыТрадиционно функция регулирования системой внутрикорпоративныхвзаимодействий относилась исключительно к деятельности корпоративныхэлит.
Задавая образец поведения для своих сотрудников, топ-менеджменткомпании определяет формат корпоративной культуры. Более того,ответственность за проектирование корпоративной культуры, ложилась,прежде всего, на главу корпорации136. Так, американские исследователи Л.Гомез-Меджиа и Д. Балкин137 акцентируют внимание на роль руководителя вформатировании взаимодействий в межнациональной среде корпорации. Ониотмечают, что руководитель должен осознавать, что люди интерпретируютреальность в соответствии со своим прошлым опытом. Руководитель, являясь«значимымдругим»длясотрудниковкорпорации,своимпримероммотивирует сотрудников на культурно толерантные модели поведения, наотказ от стереотипного мышления при взаимодействиях с представителямидругих культур и от обоснования своих выводов с опорой на ранеесформированные культурные установки.В то же время, как отмечают специалисты, сегодня актуально иноепонимание процесса проектирования корпоративной культуры, акторамикоторого становятся рядовые сотрудники филиалов.
Благодаря ихвключению в этот процесс корпоративная культура получает поддержку136Sang Kim Tran. GOOGLE: a reflection of culture, leader, and management // International Journal of CorporateSocial Responsibility. Vol. 2 (10). 2017.137Gomez-Mejia L. R., Balkin D. B. Management. Pearson: Prentice Hall, 2012.144членов коллектива «снизу» и приобретет качество самостоятельносозданной, «самоуправляемой» структуры, а не навязанной им извне138.Формируемая таким образом корпоративная культура усиливает своюфункцию профилактики и демпфирования конфликтов в организации.Определенноезначениевпрофилактикеконфликтовимеетформирование корпоративной идентичности с помощью особых символов иартефактов. Их функция – создать символическое единство корпорации,символическисблизитьпредставителейразныхфилиалов,атакжесформировать у сотрудников чувство эмоциональной сопричастности кобщему делу.Наконец, действенным инструментом профилактики конфликтов втранснациональных корпорациях с помощью организационной культурыявляются специальные меры по адаптации к иному культурному окружению.Все чаще специалисты приходят к выводу, что наиболее успешной стратегиейпрофилактики межкультурных конфликтов является коммуникативнаяадаптация к культурным различиям.
Это означает, что работникикорпорации через диалог проявляют готовность открыто определитькультурные различия, существующие между представителями разныхкультур и национальностей, и взять на себя ответственность совместноработать с учетом этих различий139. Такой подход к профилактикеконфликтов использует технологию совместного обучения для лучшегоузнаваниядругдруга,приэтомпредполагается,чтосохраняютсянациональные особенности и уникальность каждого члена команды.Rozkwitalska, M. Effective Cross-Cultural Relationships in Multinational Corporations.
Foreign Subsidiaries’Viewpoint. In: Proceedings of the 3rd Annual International Conference on Business Strategy and OrganizationalBehaviour (BizStrategy 2013), 2013.139Heinz K. Multicultural team conflict management // Securitologia. 2014. № 1 (19).138145Выводы по второй главеАнализ кейсов крупных российских корпораций подтвердил тезис обамбивалентности корпоративной культуры.
Формализация и стандартизациянорм поведения катализирует социокультурные конфликтны в организациях.Социологическаяинтерпретацияконтента«Этическогокодексаоткрытого акционерного общества «Трубная Металлургическая Компания»позволила раскрыть латентные функции подобных документов. Они неслужат цели передачи информации, а претендует на создание единых«правил игры», то есть единого символического поля. Причем подобноесимволическое поле должно, согласно заявленным тезисам, базироваться насистеме этических стандартов и стандартов поведения. Таким образом,всякая нестандартная этика или нестандартное поведение оказываются запределами регламента, то есть вне возможности коммуникации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
