диссертация (1169414), страница 25
Текст из файла (страница 25)
В такой ситуации слияние бизнеса происходитчерез совмещение различных культур, интеграцию их элементов и созданиеновой, разделяемой всеми корпоративной культуры. Возникли серьезныепроблемывотказывалиськоммуникации–взаимодействоватьсотрудникимеждуобъединеннойсобой.Немцыкомпаниивысмеивалиамериканскую манеру одеваться и разговаривать, а их коллеги-американцышутили над наличием пива в торговых автоматах и национальной одеждойбаварцев – ледерхозе, в которой немцы периодически приходили в офис.Компании различались корпоративными ценностями, структурамикорпоративной иерархии, системой оплаты труда, ориентацией на различныецелевые аудитории (концерн Daimler-Benz занимался производством машинболее высокой ценовой категории, таких как Mercedes, в то время каккомпания Chrysler производила автомобили в более бюджетном ценовомсегменте, такие как Dodge, Plymouth и Jeep), а также управленческимистратегиями.
В частности, менеджеры Daimler подходили к процессу принятиярешений очень методично, тогда как в Chrysler поощрялись творческий подходHollmann J., Carpes A., Beuron T.A. The Daimler Chrysler Merger – A Cultural Mismatch? // Revista deAdministração da UFSM. 2010. V. 3 (3), P.
434.111Finkelstein S. The DaimlerChrysler Merger. Dartmouth, 2002, P. 3.112Hofstede G. Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills, CA:Sage, 1980.113Hollmann J., Carpes A., Beuron T.A. The Daimler Chrysler Merger – A Cultural Mismatch? // Revista deAdministração da UFSM. 2010. V. 3 (3).
P. 435.110128и инновационность. Более того, американцы в работе выбирали метод «проб иошибок», тогда как немцы отдавали предпочтение разработке детальныхпланов и их последовательному осуществлению. Кроме того, компаниюChrysler отличали горизонтальные управленческие связи, в то время как внемецкой компании Daimler существовала система управления по вертикали«сверху вниз». В дополнение к этому, фундаментальное различие междукомпаниями заключалось в национальных организационных культурах.Совместимость организационных культур немецкой компании Daimler иамериканской фирмы Chrysler с самого начала вызывала сомнения успециалистов. Совместный сбыт продукции так и не был налажен, автомобили,выпускавшиеся Daimler и Chrysler еще до слияния, стали конкурироватьмежду собой, а компания Daimler-Benz стала доминировать в управленииобъединенным конгломератом.В отличие от ставшего для бизнеса хрестоматийным примеромнеудачного слияния Daimler и Chrysler, другая сделка в автомобильнойиндустрии – приобретение немецким концерном Volkswagen (VW) чешскогопроизводителя автомобилей Skoda, завершенная в 2000 году, – привела кбизнес-успеху.
На момент начала слияния автомобили Skoda не славилисьвысоким качеством, надежностью, технологичностью. С целью спасенияавтомобильного производителя от неминуемого банкротства руководствоSkoda приняло решение о слиянии с немецким VW, намеревавшимсяреанимировать Skoda и с ее помощью получить доступ к рынкам ВосточнойЕвропы.Наблюдатели со стороны выражали сомнение в успехе сделки ввиду несамой благонадежной репутации Skoda 114. Стороны, тем не менее, отдавалисебе отчет в своих сильных сторонах и многочисленных возможностях,которые открывались благодаря слиянию. В то время как Skoda обладалаобширными производственными площадями, имела доступ к недорогой114Pavlinek P. A Successful Transformation? Restructuring of the Czech Automobile Industry.
Heidelberg: PhysicaVerlag, 2008.129рабочей силе и восточноевропейским рынкам сбыта, немецкий автоконцернVW отличался безупречной репутацией и высоким качеством продукции. Ссамого начала VW ознакомил сотрудников Skoda с планом по интеграциинового автомобильного производства, что обеспечило ясность в глазахчешского персонала относительно их дальнейших перспектив115.
Чешскиесотрудники были активно вовлечены немецкими коллегами в различныепроцессы реформирования производства, что позволило сформироватьконструктивные, доверительные отношения.Изначальная тактика однонаправленной передачи знаний, которуюизбрали руководители VW, ориентируясь на социалистическое прошлоестраны и не придавая профессиональному опыту сотрудников особенногозначения, вступила в противоречие с интересами и потребностями чешскихколлег.
Став объектом критики со стороны профсоюзов, руководители VWприняли решение пересмотреть свою позицию по отношению к своей новойэкономической единице116. Пересмотренный план слияния опирался навзаимовыгодный обмен опытом и интеграцию лучших производственных иоперациональных практик участников сделки117. Сотрудники Skoda получиливозможность непосредственного обучения производственным процессам приштаб-квартире корпорации.
С целью взращивания квалифицированныхкадров на местах VW организовал временную систему тандемногоуправления, в ходе имплементации которой осуществление руководящихполномочий в Skoda производилось совместно чешскими и немецкимисотрудниками. Кроме того, между сторонами поддерживалась постоянная,тесная коммуникация, направленная на оперативное решение возникающихпроблем.115Duncan S. Seven golden rules of Merger & Acquisition. Radley Yeldar, 2014.Pavlinek P. Skoda Auto: The transformation from a domestic to a Tier Two lead firm / In book: Handbook ofManufacturing Industries in the World Economy, Publisher: Edward Elgar, Editors: John R.
Bryson, Jennifer Clarkand Vida Vanchan, 2015. P. 350.117Appelbaum S. H., Roberts J., Shapiro B. T. Cultural Strategies in M&As: Investigating Ten Case Studies //Journal of Executive Education, 2009, Vol. 8, Issue 1.116130Слияние VW и Skoda не только обернулось коммерческим успехом, нотакже продемонстрировало, что при сформированности установок наготовность быть гибким и чутко реагировать на потребности бизнеспартнера, становится возможным совместить стратегические интересыкрупной корпорации и меньшей по размеру национальной компании 118. Входе интеграции стороны столкнулись с фактом взаимного недоверия, носмогли скорректировать свои установки.
Социально-культурные установкитоп-менеджмента корпорации имеют особое значение, так как именно ониопределяют социальный механизм интеграции и взаимодействия междусторонами. При этом обмен социокультурными традициями, социальным ибизнес-опытомможетслужитьважнымисточникомконкурентныхпреимуществ, содействовать приращению социального капитала.Описанные кейсы, а также исследования специалистов помогаютобозначитьпараметрыкорпоративнойкультурытранснациональнойкорпорации, которые способствуют профилактике подобных конфликтов втранснациональных корпорациях, либо, наоборот, могут создавать условиядля образования конфликтных ситуаций между организациями. К нимотносятся система управления в транснациональных корпорациях, степеньавтономииголовногоофиса,национальныйсоставруководстватранснациональной компанией и др.
Рассмотрим некоторые из них.Системасоставляющаяуправлениявкорпоративнойтранснациональныхкультурыможеткорпорацияхкакблагоприятствоватьмежкультурным коммуникациям, или, напротив, генерировать культурныебарьеры. К категории барьеров относятся разные факторы, среди которыхспециалисты особо выделяют стратегическую предрасположенность илипозицию головного офиса, институциональный этноцентризм, опыт работыкорпорации и культурную отдаленность119.
Стратегическая позиция илипредрасположенность штаб-квартиры определяет такие элементы структурыТагибова А. А. Роль корпоративной культуры в обеспечении успеха трансграничных сделок с участиемамериканских, европейских и азиатских корпораций // Тренды и управление. 2018. № 4. С. 8.119Rozkwitalska, M. Intercultural Management Issues.
Warszawa: Difin, 2012, Ch. 2.118131организации как модели взаимодействий, практики укомплектования штатови организационная культура. Позиция этноцентризма, как правило, будет сбольшейвероятностьюмежличностныхконтактах.служитьНаконец,возникновениюкультурнаянапряженияотдаленностьвчастовозникает при трансграничных слияниях и поглощениях, когда наложениесубкультур экспатриантов из компаний-участников слияния приводит кнеобходимости многоуровневой аккультурации.Степень автономии филиала.
Как показывают исследования, большаяавтономия филиалов в целом положительно влияет на бизнес-процессы и насистемувнутрикорпоративныхвзаимодействийвтранснациональныхкорпорациях. Автономия необходима для того, чтобы филиалы имеливозможность оперативно реагировать на вызовы и перспективные измененияместных рынков. В частности, Педерсен и Кофод-Дженсен доказывают120,что при наличии развитой сети внутрикорпоративных коммуникаций болеевысокая стратегическая и оперативная автономия филиала способствуетповышению эффективности его работы.
В случае же, если штаб-квартирабудет настаивать на том, чтобы филиал следовал конкретной директивнойстратегии, разработанной на уровне головного филиала, которая будет неподходить социокультурным и рыночным особенностям среды филиала, сбольшой вероятностью возникнет напряженность между двумя сторонами.Другим важным моментом является назначение руководителей филиалов,которыми могут быть как выходцы из страны размещения штаб-квартиры,так и местные сотрудники-носители субкультуры филиала. Как показываютисследования, филиалы под руководством местного руководителя в случаях,когда физическая, культурная и институциональная дистанция между штабквартирой и филиалами является низкой, обладают большей автономией вотношении оперативных и стратегических решений, а также демонстрируют120Pedersen, V. M., Kofod-Jensen, S.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
