диссертация (1169414), страница 26
Текст из файла (страница 26)
S. The Implications of Subsidiary Autonomy for Multinational Flexibility:New Insights from Global Strategy and International Business. In T.J. Andersen (ed.) The Responsive GlobalOrganization. Emerald Studies in Global Strategic Responsiveness, Emerald Publishing Limited, 2017.132большую результативность в отношении объема продаж, продуктивности иинновационности121.Другим действенным инструментом профилактики конфликтов втранснациональных корпорациях с помощью организационной культурыявляется адаптация лидерства и внутрикорпоративных коммуникаций киному культурному окружению.
Формирование навыков межкультурнойкоммуникации является неотъемлемой частью обучения и интеграциисотрудников в транснациональных корпорациях, что позволяет им лучшепонимать особенности межкультурного взаимодействия, расширить свойнабор поведенческих паттернов при общении с представителями другойкультуры, а также увидеть свою культуру под другим углом и, возможно,переосмыслить ее основные ценности, нормы и практики. Межкультурнаякомпетентность, под которой понимается способность индивида успешновзаимодействовать с носителями других культур, ориентируясь в спецификемежкультурного взаимодействия, чутко реагируя на культурные различия ипроявляя толерантность в отношении культурного плюрализма, являетсязалогом эффективного, гибкого управления транснациональной корпорациейс учетом многообразия122. Дополнительной мерой является формированиемногонационального управленческого аппарата, члены которого смогутлучше реагировать на различные вызовы соответствующих национальныхрынков.
Развитие всесторонних навыков межкультурной коммуникации усотрудников предполагает проведение брифингов по различным аспектамжизни в стране, языковых тренингов, культурной ориентации, организациявременной работы на местах, а также другие техники.
Таким образом, этамера позволит преодолеть тенденцию к упрощению, в результате которойособенности культуры сотрудников страновых филиалов игнорируются, атакже проблему ограниченности, при которой руководство штаб-квартиры121Dörrenbächer, C., Gammelgaard, J., McDonald, F., Stephan, A., Tüselmann, H. Staffing Foreign Subsidiarieswith Parent Country Nationals or Host Country Nationals? Insights from European Subsidiaries. Working PapersNo. 74 of the Institute of Management Berlin at the Berlin School of Economics and Law (HWR Berlin), 2013.122Johnson, J. P., Lenartowicz, T., Apud, S.
Cross-cultural competence in international business: toward a definitionand a model // Journal of International Business Studies, 2006, Vol. 37.133интерпретирует действия сотрудников филиалов и их профессиональныйконтекст через призму ценностей и установок своей культуры 123.Рассмотримтранснациональныхвторойтипкорпорацияхсоциокультурного–межличностныеконфликтавконфликтывмежнациональной среде компании. Сошлемся на работу Д. Бретта124, вкоторой дан обзор исследованиям, предметом которых стали межкультурныеконфликты в организациях.
Большое внимание Бретт уделил разборуразличных причин конфликтов в поликультурной среде корпорации. К нимотносятсяиразличияввосприятии«собственнойценности»,ирассогласованность норм поведения в ситуации конфронтации, и культурнообусловленные эмоциональные реакции, а также способы выражениянегативных эмоций и т.д. С целью систематизации этих различий Бреттиспользует относительно новую классификацию культур, предложеннуюЛьюнгом и Коеном125, в которой все культуры делятся на три типа: накультуру достоинства, культуру «лица» и культуру чести (англ.: dignity, faceand honor cultures). Люди, принадлежащие к культуре достоинства, склоннывступать в открытую конфронтацию126. Достоинство в этом типе культурырассматривается скорее как результат самостоятельной оценки человекомсобственной ценности, нежели зависит от признания достижений индивидаего социальным окружением.
Следующий тип культуры – культура «лица» –предусматривает опосредованную конфронтацию, где «лицо» или репутациячеловекаопределяютсяоценкойдругихлюдей.Опосредованнаяконфронтация позволяет людям, принадлежащим к этому типу культур,минимизировать риск «ударить в грязь лицом» в случае, если они потерпятпоражение в конфликте.
Культура чести отличается теплым отношением к123Там же.Brett J. Intercultural Challenges in Managing Workplace Conflict – a Call for Research // Cross Cultural &Strategic Management. 2018. Vol. 25. № 1. P. 32-52.125Leung A.K.Y., Cohen D. Within and Between Culture Variation: Individual Differences and the Cultural Logicsof Honor, Face, and Dignity Cultures // Journal of Personality and Social Psychology. 2011. Vol. 100. № 3. P.
507526.126Gelfand M.J., Lim B.-C., Raver J. Culture and Accountability in Organizations: Variations in Forms of SocialControl across Cultures // Human Resource Management Review. 2004. Vol. 14. No. 1, P. 135-160.124134другим людям в повседневной жизни и агрессивным, враждебным в случаевозникновения конфликта. Такие модели поведения позволяют людямсохранить свое достоинство и репутацию в зависимости от контекста, вкотором разворачивается ситуация.Культуры также отличаются по тому, как человек-представитель этихкультур ведет себя по отношению к другой стороне конфликта.
В культурахдостоинства и чести противоборствующая сторона обычно рассматривается вкачестве виновника конфликта и ответственного за создание конфликтнойситуации, в то время как в культуре «лица» противоборствующая сторонаподвергается порицанию за участие в конфликте, поскольку он нарушаетгармонию в обществе. Представители культуры достоинства склонныакцентировать внимание на содержательных аспектах конфликта, нежели наэмоциональных. Напротив, культура «лица» предусматривает, прежде всего,порицание другой стороны конфликта и стимулирование его участников ксамосовершенствованию и моральному росту. Наконец, в культуре честинаблюдается открытоевыражение негативных эмоций, связанных сконфликтом.
Таким образом, Д. Бретт подтверждает, что хотя любойконфликт создает негативные эмоции, их проявление является производнойот культуры человека, будь это гнев или порицание, или то, как человекподавляет или выражает эти эмоции. Что касается вмешательства в конфликттретьей стороны, то в культуре «лица» (например, в Корее, Китае илиТаиланде) такое вмешательство является неотъемлемой частью разрешенияконфликта. Разрешение спора в данном случае может произойти путемтребования или давления со стороны посредника на противоборствующиестороны, чтобы заставить их извиниться и простить друг друга 127. В культуречести, как отмечает Д. Бретт, важное значение имеет вмешательство членовсообщества в конфликт.
С помощью вовлечения других людей семьячеловека, задействованного в конфликте, пытается минимизировать риски127Wall J.A.Jr. Community Mediation in China and Korea: Some Similarities and Differences // NegotiationJournal. 1993. Vol. 9. №. 2. P. 141-153.135нанесения ущерба своей репутации. К таким культурам Бретт относитиндийскую, турецкую и малазийскую культуры.
В культуре достоинствафункция посредника в конфликте заключается, прежде всего, в решениисодержательных вопросов, а не эмоциональных, поэтому поведение третьейстороны отличается рациональностью и эффективностью.Интересное исследование в этой предметной сфере было проведеногруппой американских профессоров в 2006 году. Ж.
Бретт, К. Бехфар и М.Керн взяли интервью у руководителей и членов многонациональных командсо всего мира, чтобы выяснить, с какими проблемами они сталкиваются в ходесовместной работы и какие стратегии используют руководители для решенияконфликтов между сотрудниками, принадлежащими к разным культурам128.Авторы также анализируют ряд ситуаций, в которых культурные различияпомешали сотрудникам найти общий язык и эффективно взаимодействовать.Так, команда разработчиков программного обеспечения, в состав которойвходили выходцы из Америки и Индии, не смогла вовремя завершить проект,так как в ходе его реализации сотрудники соприкоснулись с рядом проблем,обусловленных культурными различиями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
