диссертация (1169414), страница 27
Текст из файла (страница 27)
В частности, сотрудники изАмерики планировали завершить проект за две-три недели, в то время как ихиндийские коллеги рассчитывали закончить его не менее, чем за два месяца.Американские члены команды также столкнулись с тем, что их коллеги изИндии не стремятся сообщать о своих неудачах в ходе реализации проекта,так что обо всех проблемах американцы узнавали уже перед самым началомотчетногопериода.Вмешательство руководстватакженепринесложелаемых результатов: менеджеру проекта пришлось помогать членамкоманды с самыми банальными вопросами, которые обычно должнырешаться самими сотрудниками без вмешательства извне. В другой ситуациируководитель проекта из Америки не смог найти общий язык с коллегами изЯпонии.
С позиций японской культуры, коммуникативные практики,распространенные в западном бизнес-сообществе, рассматриваются как128Brett J., Behfar K., Kern C.M. Managing Multicultural Teams // Harvard Business Review. December. 2006.136чрезвычайно примитивные. Как справедливо отмечали исследователияпонских корпораций, восточноазиатские культуры имеют более древнююисторию, больший коллективный опыт в сфере производства и торговли, чемвесь остальной мир, вместе взятый.
Они движимы чувством историческогопредназначения и имеют такой сплав политических, экономических иобщественных институтов, который непонятен большинству американцев 129.Поэтому неудивительно, что американскому менеджеру были непонятны тесредства косвенной коммуникации, которые использовали японцы, избегаяпрямых ответов и непосредственных обсуждений, касающихся проблем ворганизации. За нарушение норм, регулирующих порядок обсуждения ирешениявопросов,«американскоговарвара»вбуквальномсмыслеизолировали от коллектива, переместив в отдельный труднодоступныйкабинет.На основе анализа практик командной работы и способов разрешенияконфликтов в организациях, а также используя результаты глубинныхинтервью, Бретт, Бехфар и Керн определили четыре категории проблем,которые могут стать барьерами эффективного взаимодействия междучленамимногонациональнойкоманды:прямаяилиопосредованнаякоммуникация; трудности с пониманием акцентов и беглость речи; различияв отношении к иерархии и руководству; конфликтующие нормы касательнопорядка принятия решений.Если руководитель или член команды может определить ключевуюпричину возникновения проблемы, он сможет, вероятней всего, подобратьподходящую стратегию ее решения.
Как показало исследование, наиболееуспешные команды и руководители использовали одну из четырёх стратегийповедения при решении проблем, обусловленных мультикультурализмом:адаптация (открытое признание культурных несоответствий и работа попреодолению возникших проблем); структурное вмешательство (изменениесостава или организации работы в команде); вмешательство руководства129Там же, с. 310.137(установление норм перед началом работы или привлечение более высокогоруководства); выход или завершение деятельности (устранение членакоманды, когда другие опции не принесли результата).Какая стратегия будет наиболее эффективной зависит от конкретныхобстоятельств.
Кроме того, каждая из предложенных стратегий предполагаетопределенные трудности в ее реализации.Тем не менее, авторы исследования выделили категории сотрудников,успешно справляющихся с решением проблем, обусловленных наличиемразличий в культурных традициях, – это руководители, осуществляющиераннее вмешательство в конфликт и заранее устанавливающие нормы;команды и менеджеры, старающиеся вовлечь всех участников в совместнуюработу; а также команды, члены которых способны понять, что ихразногласия обусловлены различиями в культуре, а не личностнымиособенностями. Исследователи заключили, что именно такие команды внаибольшей степени способны получить все выгоды от взаимодействия вмногокультурной среде.Показательным также является исследование С. Боги и Е.
Ефиоглу130,в котором представлен углубленный анализ причин, побудивших успешнуютурецкую корпорацию White Windows BVBA покинуть бельгийский рынокспустя три года после открытия там своего филиала. Исследовали провелиполуформализованные интервью с руководителями фирмы, чтобы выяснить,с какими проблемами в плане культурной адаптации столкнулась турецкаякомпания в Бельгии. По мере увеличения товарооборота с европейскимипартнерами фирма White Windows BVBA приняла решение открыть филиал вБельгии в 2008 году, но уже в 2011 году дочерняя структура прекратила своюдеятельность из-за низких финансовых показателей и неудовлетворительныхрезультатов исполнения программ.
По результатам проведенного исследованияего авторы выделили следующие причины, обусловившие неудачу турецкойSemra B., Efeoğlu I.E. A Case Study on Cross-Cultural Differences: A Failure Story. In book: InternationalBusiness: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications. 2016. P.1103-1142.130138компании. Во-первых, турецкие руководители столкнулись с лингвистическимбарьером, который оказалось сложнее преодолеть, чем ожидали сотрудникикомпании.
Постоянно использование переводчика также оказалось не самымподходящим вариантом ввиду высокой стоимости, больших затрат времени,а также недостаточной точности в передаче смысла. Во-вторых, негативноевлияние на планирование бизнеса оказывало также культурно-обусловленнаямодель мышления турецкого руководителя, который ориентировался в своихдействиях на прошлый опыт, полагая, что будущее не поддается контролю, азначит, просчитать возможные трудности в полной мере невозможно.Авторы отмечают, что такая система мышления характерна для турецкойкультуры.
В то же время бельгийские конкуренты компании всегда имелисреднесрочные и долгосрочные стратегические планы, что ставило турецкуюфирму в уязвимое положение.Следующая проблема, с которой столкнулись руководители из Турции,может быть определена в соответствии с вышеприведенной классификациейБретт, Бехфар и Керн, а именно различие культур по степени открытостикоммуникации.Турцияотноситсяккультуреспреобладаниемопосредованной коммуникации, где использование невербальных сигналов ижестов является важной формой передачи информации. Культура в Бельгии,напротив, предусматривает непосредственную коммуникацию, где сообщениепередается, прежде всего, устным языком.
Ввиду описанных культурныхособенностей общение турецких сотрудников с их бельгийскими коллегамибыло осложнено. Кроме того, турецких руководителей не устраивали правилаподписания соглашений, принятые в Бельгии. Турецкая культурная традицияпредполагает возможность изменить положения соглашения после егоподписания, в то время как бельгийские предприниматели руководствуютсяпринципом «сделка есть сделка». Более того, турецкая компания столкнуласьс другими культурными проблемами. Как заключают авторы, «самымоптимальным решением будет достижение взаимопонимания между двумякомпаниями, основанном на процессе взаимного обучения и адаптации к139многонациональной деловой среде»131.
Авторы исследования отмечаютпользу межкультурных тренингов и культурных обменов, проведенных дослияния организаций, чтобы обеспечить лучшую интеграцию сотрудников изразных культурных групп в многонациональном коллективе.РешениюисследованиеконфликтовМ.вХаммера132,многонациональнойкоторыйизучалсредеработупосвященосотрудниковмногонациональных коллективов Национального управления по аэронавтикеи исследованию космического пространства (НАСА).
В частности, М.Хаммера интересовало, влияют ли культурные различия на успешноепроведение операций в космосе и взаимодействие астронавтов и сотрудниковна земле. В рамках исследования Хаммер провел ряд интервью, порезультатам которых выявил, что обширная многолетняя подготовкасотрудников на земле и в космосе помогала членам команд успешнодостигать цели своей деятельности в различных ситуациях, связанных сполетами в космос. Тем не менее, исследователь также выяснил, что вситуациях с высокой неопределенностью и чрезвычайных ситуацияхразличия в культурах выходили на первый план, и сотрудники начиналидействовать в соответствии со своими культурными представлениями вместотого, чтобы следовать специальным протоколам, разработанным НАСА.
М.Хаммер сделала вывод, что в ситуации конфликта люди, представляющиеразличные культуры, дифференцируются по двум основным признакам: 1)насколько непосредственно они общаются в ходе конфликта; 2) насколькоярко они выражают свои эмоции.Непосредственность (прямота) общения. Представители культур, вкоторых люди предпочитают непосредственное общение, уделяют основноевнимание конкретным словам, используемым собеседником, и делают упорна ясные формулировки. Такие люди предпочитают общение лицом к лицу вSemra B., Efeoğlu I.E. A Case Study on Cross-Cultural Differences: A Failure Story.
In book: InternationalBusiness: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications. 2016. С. 521.132Hammer M.R. The Intercultural Conflict Style Inventory: A Conceptual Framework and Measure of InterculturalConflict Resolution Approaches // International Journal of Intercultural Relations. 2005. Vol. 29.
№ 6.131140конфликтеиоткровенноеобсуждениепредметапротиворечий.Представители культур, в которых распространено косвенное общение,напротив, используют посредника при решении конфликтов.Выражение эмоций. Представители экспрессивно-насыщенных культурценят открытое выражение эмоций во время конфликта и ожидают искреннегодиалога от собеседника. Представители эмоционально сдержанных культур,напротив, предпочитают контролировать свои эмоции и скрывать сильныечувства.
Для них умение сохранить спокойствие и самообладание отражаетискренность человека.Эти различия позволили Хаммеру определить четыре основных стилявзаимодействия в конфликте: вовлеченность, дискуссия, динамичный стиль,приспособление. Раскроем их особенности.Вовлеченность: вербальная непосредственность и эмоциональнаяэкспрессивность. К такому типу Хаммер отнес южных европейцев,афроамериканцев, кубинцев, нигерийцев и русских.Дискуссия:вербальнаянепосредственностьиэмоциональнаясдержанность.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
