диссертация (1169414), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Стоитотметить, что единодушия здесь не наблюдается, но перевес больше в пользуналичия споров и дискуссий на совещаниях. При этом те, кто утверждают,что споры и дискуссии имеют место в организации, считают, что в спорахрождается истина, а те, кто согласны с отсутствием дискуссий, видят в нихисточник ссор. Таким образом, получается, что сотрудники удовлетворенытем количеством дискуссий и споров, которое присутствует в организации.Для оценки того, насколько выражена интегративная функциякорпоративной культуры в организации, респондентам был задан вопрос:«Что, по Вашему мнению, объединяет сотрудников компании?» Болееполовины руководителей и 36% рядовых работников отметили средифакторов, объединяющих сотрудников компании такие, как: общность целей95и задач и их совместное выполнение, общность интересов и сплоченностьколлектива, что обусловлено, по их мнению, профессиональной структуройколлектива (молодые и креативные работники, профессионалы). Безусловно,в коллективе сотрудников есть работники разного возраста, с разным опытомработы, с разными мировоззренческими позициями.
На вопрос о том,насколько разнородны по составу и интересам социальные группы,представленные в компании, и мешает ли это эффективной работе, 29%опрошенных ответили, что в их организации разнородность присутствует иимеет негативное влияние, 19% видят в ее присутствии позитивноевоздействие, 7% – очень позитивное, и только 3% –негативное. В то же время6% опрошенных считают, что в компании недостаточно представленыразные социальные группы. В ответах респондентов отмечается, чтоконфликты между разными группами либо не случаются, либо бывают редкои разрешаются мирными средствами, как правило, с помощью диалога иобсуждения, не представляя, таким образом, серьезную корпоративнуюпроблему.На вопрос: «Часто ли встречаются случаи несовместимостиинтересов отдельных людей или групп?», 52% опрошенных сотрудниковзаявили, что таких случаев либо нет, либо встречаются редко.
16% ответили,что «жизнь есть жизнь» и, как и в любой организации, бывают ситуации, вкоторых интересы сотрудников не совпадают. Чаще всего это происходитпри наличии разных точек зрения на решение проблемы, неопределенность всвязи с отсутствием четких инструкций, но все эти ситуации разрешаютсяпутем переговоров или волей руководителя. Руководители же единодушноответили, что случаев несовместимости «основополагающих» интересоввнутри организации не наблюдалось.Руководителям также был задан вопрос, готовы ли современныеруководители к работе с конфликтными ситуациями.
Большинствоопрошенных ответили на данный вопрос утвердительно, пояснив, что96«совещания в спокойной и дружеской обстановке помогают расставитьприоритеты и позитивно разрешить все разногласия».Анализрезультатовопросавывилопределенныеизменения,произошедшие в компании после смены ее руководства. Смещение акцентовпри формировании и поддержании корпоративной культуры с формальнорепрессивных на неформально-подкрепляющие управленческие практики –основанные на доверии, делегировании полномочий, сотрудничестве идискурсивной коммуникации, привело к повышению ресурсного потенциалакорпоративной культуры в профилактике и предупреждении конфликтов,противоречий и разногласий между работниками, к снижению рисковвозникновения как горизонтальных, так и вертикальных социокультурныхконфликтов.Применяемаяранееформально-репрессивнаясистемаметодоввоздействия на поведение в разрешении социокультурных конфликтов(штрафы, наказания, увольнения и др.) создавала условия для обостренияпротиворечий,нарастанияконфронтации,обособленияинтересовруководства компании от интересов сотрудников, партнеров и клиентов.Модернизация процессов управления корпоративными конфликтами в РАОсвязана с усилением неформальной (социальной) власти корпоративнойэлиты,переходомотцентралистскогокраспределительномутипукорпоративного управления конфликтами.
Результаты данного исследованияпоказали,чтосоциально-подкрепляющаясистема,основаннаянапривлечении ресурсов корпоративной культуры, может рассматриваться какальтернативныйивнутрикорпоративнойболееплодотворныйсолидарностикаксоциокультурных конфликтов в корпорациях.подходдлясредстваформированияпрофилактики972.2. Социологическая интерпретация конфликтных ситуаций иразвития социокультурных конфликтов в корпорациях ТМК и АэрофлотИзучение теоретических концепций управления корпоративной средойпозволилосделатьвыводотом,чтосоциальноепроектированиекорпоративной культуры является методом управления корпоративнойсредой и может быть основано на формальной (институциональной) инеформальной(социальной)властикорпоративныхэлит.Приэтомсоциологический анализ показал, что институциональная составляющаякорпоративного управления носит нормативно-репрессивный, иерархическийхарактер, тогда как социальная составляющая управленческой активностиоснована на принципе положительного подкрепления и направлена наформирование горизонтальной корпоративной солидарности.Кроме того, критический анализ западных концепций управленияконфликтамипозволяетинституциональноговыявитьподходакнедостаточностьосмыслениюролиформальносоциальногопроектирования корпоративной культуры, в частности, в профилактикеэкономических конфликтов в корпоративной среде.С целью проверки данных гипотез на эмпирическом материалепроведеноисследованиесоциально-управленческихпроблем,препятствующих формированию неформальной корпоративной культуры иэффективному управлению конфликтами в корпоративной среде на примереОАО «Трубная Металлургическая компания» (ТМК) и ПАО Аэрофлот.Серьезная трудность в исследовании ситуации с корпоративнымиконфликтами заключается в том, что сами корпорации не заинтересованы втом, чтобы делать открытой информацию о конфликтах для внешнихнаблюдателей.
Наоборот, они, как правило, стремятся скрыть случаи98обострения таких конфликтов, так как последние негативно отражаются нарепутации компании и, как следствие, ее капитализации и взаимоотношенияхс деловыми партнерами и обществом. С другой стороны, многиесоциокультурные конфликты возникают и развиваются в латентном(скрытом) виде и для самого менеджмента корпораций, и меры поуправлению такого рода конфликтами приходится принимать уже послетого, как они вырываются наружу и становятся достоянием гласности.Эмпирическое изучение корпоративной культуры компаний былоосновано на анализе текстов внутренних документов и выступлений –данные тексты являются элементами корпоративного проектированияроссийской компании, работающей на международном рынке.
На своемофициальном сайте данный экономический игрок позиционирует себяследующим образом: «Трубная металлургическая компания» (ТМК) – однаиз крупнейших российских международных вертикально интегрированныхкомпаний,специализированнаянапроизводственарезныхтрубидействующая на глобальном рынке. Дивизионы компании базируются вРоссии, в Северной Америке, в Европе и на Ближнем Востоке. Компаниявладеет27предприятиямии2исследовательскимицентрами,расположенными в России и США.
Ее продукция экспортируется в 80 странмира. Количество сотрудников составляет 42 тыс. человек» 101.Присутствие на внутреннем совещании в одном из филиалов компаниипозволилосделатьвыводоналичиивкомпаниивнутреннихсоциокультурных конфликтов, негативно отражающихся на деятельностисотрудников. В частности, в своем выступлении руководитель одного изподразделений так описал ситуацию в нем:«Уважаемые коллеги!Я бы хотел обратиться к вам по вопросу, который для работающих втранснациональной компании имеет большое значение.
Речь идет оСм. Официальный сайт Компании ТМК: URL: https://www.tmk-group.ru/production_sites (дата обращения:17.12.2017).10199взаимопонимании специалистов из разных стран, из регионов с различнойкультурой, в том числе и деловой культурой.Хотелось бы, чтобы все мы понимали, что вопросы ведения бизнеса вразличных культурных условиях имеют не абстрактно-познавательное, аконкретное, абсолютно приземленное значение.
Для тех, кто пренебрегаеттонкостями и нюансами этого самостоятельного раздела управленческогоискусства, могу сказать, что наличие или отсутствие навыков работы в чужойкультурной среде равноценно разнице между успехом и неудачей. Длякомпании это оборачивается реальными экономическими потерями, иногда, ксожалению, невосполнимыми.И вот, несмотря на большой опыт работы за пределами домашнегорынка, мы вынуждены время от времени разбираться с такими сбоями.Главный, если быть совсем откровенным, тезис: надо уважать все расы! Надотерпимоотноситьсяковсемнацияминациональностям!Случаинеуважительного отношения к людям из-за другого цвета кожи – этоабсолютно нетерпимо и неприемлемо!Нередко недостаток знаний и навыков приводит к трудностям вустановлении партнерских контактов с органами местного самоуправления,профсоюзами,образовательнымиучреждениями,общественнымииполитическими организациями, которые могут существенно влиять на работунашей дочерней компании.Крометого,специфическиевопросы,возникающиеунашихменеджеров на местах, не всегда понятны коллегам в головном офисе.
Из-заэтого в их отношениях появляется взаимное недоверие.Как вы понимаете, эти нестыковки вызваны не отсутствием каких-топунктов и параграфов в корпоративных регламентах. Просто в умахменеджеров нашей многонациональной команды складываются разныеобразы профессиональной и организационной реальности. Это, естественно,и дает большие плюсы компании, когда наилучшие подходы мы применяемна пользу общему делу. Однако в случае межкультурных разногласий100необходимо более пристальное внимание руководителей и менеджеровразного уровня, чтобы не допустить связанных с ними экономических рискови потерь».Обозначенный в выступлении подход к управлению конфликтами вкорпоративнойсредехарактеренинституциональной модели.дляВ даннойзападноймоделиакцентформальноделаетсянаформализации поведенческих практик.
Иллюстрацией этому служит уже самфакт и стиль подобного выступления. Поводом к выступлению, очевидно,послужили некоторые некорректные выпады менеджеров фирмы в адресместного населения («…несмотря на большой опыт работы за пределамидомашнего рынка, мы вынуждены время от времени разбираться с такимисбоями. Главный, если быть совсем откровенным, тезис: надо уважать всерасы! Надо терпимо относиться ко всем нациям и национальностям!»). Ответруководства компании на возникновение социокультурно-обусловленныхразногласий между сотрудниками в сущности ограничивается проведениемстандартной процедуры совещания с коллегами, где руководитель, используяназидательный тон и говоря шаблонным языком, призывает сотрудников«терпимо относиться ко всем нациям и национальностям». В этом призывеможно проследить идею о том, что равенство всех рас и национальностей неявляется естественным состоянием человечества, но создается искусственно.Другими словами, в словах руководителя как бы подразумевается наличиенекоторогоспециальногоусилияпопреодолению«естественной»национальной розни, что, в свою очередь, по существу, легитимирует тотстиль поведения, которому формально высказывается неодобрение.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
