диссертация (1169414), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Анализ конфликтнойситуациивыявилфактдоминированиясоциокультурногофактора,связанного (как и в кейсе 1) с различиями в особенностях национальнойпрофессиональнойкультуры.Анализданных,полученныхвходеисследования, показывает, что противоречия и конфликты подобного типаявляются не только разрушительными, но и созидательными (творческими)началами, помогающими совершенствовать сам бизнес как социальнуюпрактику, а также работу действующих в данной сфере корпораций иуправленческие механизмы в них.С особой полнотой социокультурные факторы, в их специфическироссийской форме, проявляются во внутрикорпоративных конфликтах.
Обэтом свидетельствует последняя реорганизация общества 100, приведшая кнедавней смене всего его руководства и подключению к урегулированиюконфликта государственных структур (Минсвязи, Минкультуры и др.). Фазаобострения в корпорации РАО внутреннего управленческого конфликта,привела в конце концов к смене всего ее высшего руководства и к разработкеновой командой новой структуры и стратегии развития корпорации, новойкорпоративнойкультуры,учитывающейвозможныесоциально-экономические и социокультурные риски.Через полгода работы новой команды было проведено новоеисследование, в котором изменения в состоянии внутрикорпоративной средыРАО фиксировались посредством опроса методом полуформализованногоинтервью.Исследованиебылонаправленонасборинформацииопредставлениях сотрудников РАО о корпоративной культуре и конфликтах вкорпорации.
Представим некоторые результаты опроса сотрудников РАО,которыеподтверждаютсложностьпроцессовизмененияСм.: Сухотин А. Сам себе гонорар // Новая газета. 2017. 26 апреля; Сухаревская А., Русяева П. Главаавторского общества – РБК: «Михалков, по сути, мой родственник» // РБК. 2015. 17 декабря.
[Электронныйресурс] URL: https://www.rbc.ru/interview/technology _and_media/17/12/2015/5672033a9a79471b48b1cb98(дата обращения: 23.12.2017); Плешакова А. Композитор Юрий Антонов: Нас «развели» как лохов //Комсомольская правда. 2015. 25 ноября и др.10090внутрикорпоративной среды и ее влияния на уровень организационнойконфликтности и солидарности.В ходе исследования было выявлено, что работники РАО в целомположительно оценивают деятельность своей компании. К сильнымсторонам организации они относят ее стабильность (39% опрошенных),интересное содержание деятельности (29%), сплоченный коллектив (26%), атакже финансовый аспект – преимущественно речь шла о «белой»заработной плате (23%) и статус организации на рынке (23%).Был задан вопрос о том, что отличает корпоративную культуруорганизации, в которой работают респонденты, от других аналогичныхорганизаций.
Среди сотрудников 22,5% опрошенных не смогли дать ответана вопрос, в основном, в силу отсутствия опыта работы в другихорганизациях.Еще12,6%опрошенныхотметилилибоотсутствиекорпоративной культуры, либо ее слабость. Большинство респондентов 65% опрошенных - полагали, что в РАО существует корпоративная культура,отличающая ее от других организаций. В качестве характерных черткорпоративной культуры данной организации выделялись как позитивныеаспекты, так и негативные.Позитивные моменты касались в основном сотрудников и руководства,взаимоотношений между ними и их профессиональных качеств («набираютновыхмолодыхсотрудников,которыепроявляютинтерескдолговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться послужебной лестнице», «мне нравится действующая система коммуникациймежду сотрудниками, а также между руководством и работниками»,«отличает общая нацеленность всего коллектива на решение стоящихзадач», «очень благоприятная атмосфера в коллективе»).
В качестве«сильныхсторон»отмечаласьтакжесистемапоощрений,котораяосновывается на выполнении сотрудниками хорошей работы, лояльностикомпании и сработанности коллектива. Из негативных моментов отмечалось91отсутствие обмена опытом с другими аналогичными организациями иотсутствие общей цели и миссии.Вкачествеослабляющихкорпоративнуюкультуруфакторовуказывалось «отсутствие повышения квалификации и тренингов длясотрудников»,командного«отсутствиедуха;программ,отсутствиенаправленныхкорпоративногонадевиза;усилениеотсутствиетренингов, элементов материального поощрения сотрудников – лучшийсотрудник месяца, например; разобщенность департаментов, отсутствиерегулярных собраний с участием всего трудового коллектива».
Средиусиливающихфакторовпредставляетсянеобходимойцель»,техникой,упоминаются«общность«своевременноеоблагораживаниеинтересов;обеспечениерабочихчеткоработниковпомещений,своястоловая», «чувство поддержки со стороны коллектива и руководства»,«взаимодействие сотрудников с друг другом, стремление членов организациисовместнорешатьрабочиезадачи».Несмотрянаразвитостьвнутрикорпоративных отношений и налаженную коммуникацию междусотрудниками и руководителями, наличие отдельных элементов команднойработы, в компании существует определенный дефицит неформальныхобъединяющих управленческих практик, исходящих от управленческойэлиты,программпоусилениюкомандногодуха,тренингов,внутрикорпоративных мероприятий, собраний и т.д.Большинство руководителей (76%) в своих ответах, прежде всего,подчеркивали уникальность корпоративной культуры РАО, стабильностькадровогосостава(которая,помнениюреспондентов,являетсяодновременно и усиливающим, и ослабляющим фактором), сплоченностьколлектива.
В основе корпоративной культуры компании, по мнениюруководителей РАО, лежат принципы «взаимоуважения, взаимовыручки ипризнания значимости позиции каждого из сотрудников». Руководители восновном видят организацию в высокой степени открытой, что позитивносказывается на ее функционировании. Открытость компании, по их мнению,92проявляется в активном взаимодействии с партнерами и прозрачностидеятельности компании. Одновременно с этим следует отметить небольшиерасхождения в оценках корпоративной культуры руководством РАО ирядовыми сотрудниками. В частности, руководители отмечали наличие вкомпании устоявшихся традиций, в том числе регулярное проведениесовещаний и организация корпоративных праздников, а сотрудники,наоборот, указывали на недостаток подобных мероприятий.На вопросы о том, по каким аспектам деятельности случаютсяпротиворечия во взглядах и действиях отдельно с коллегами, с руководствоми с внешней средой, в основном, были даны ответы об отсутствиипротиворечий вовсе (у 39% нет противоречий с коллегами, у 51% – сруководством, у 29% – с представителями внешней среды).
Стоит отметить,что отсутствие противоречий отмечали как сотрудники, так и руководители.Те респонденты, которые все же отмечали наличие противоречий иконфликтов, в качестве их предметов указывали на такие аспекты, какдолжностные обязанности, порядок и чистота в офисе, рабочие вопросы –с коллегами; методы стимулирования и мотивации (в том числефинансовые), сроки выполнения работы, подходы к решению вопросов – сруководством; трактовка или исполнение норм законодательства (19%респондентов), нежелание специалистов из других организаций вникать всуть работы компании, невозможность донести до клиентов спецификуработы, финансовые вопросы – с представителями внешнего мира.Самым распространенным ответом на вопрос о том, как этипротиворечия разрешаются в компании, является указание на обсуждениеили переговоры, что свидетельствует о том, что и сотрудникам, ируководителям организации довольно просто построить диалог, по крайнеймере, в рабочем формате. Почти половина (39% респондентов) считает, что ворганизации нет таких ресурсов, которые были бы ограничены и за которыебывеласьборьба.квалифицированныхОстальныекадров,ответившиеденежныхресурсовотмечали(внехваткучастности,для93поощрения сотрудников), технологических ресурсов (устаревшее ПО),отсутствие социального пакета и возможности повышения квалификации.Однако, по мнению респондентов, ограниченность перечисленных ресурсовне предполагает борьбы за них.Сотрудникам и руководителям было предложено вспомнить случаи,когда улучшения в системе работы организации произошли из-за того, чтокто-то не постеснялся обратить внимание на имеющиеся трудности, иначались обсуждения по изменению положения дел.
29% опрошенныхзаявляют, что таких случаев в их организации не было, также 29% видят вподобной инициативе исключительно положительную сторону, посколькутаким образом решаются насущные вопросы. 16% отмечают, что ворганизации просто существует практика свободного обсуждения различныхрабочих вопросов с руководством и передачи его представителям каких-либорекомендаций.Респондентам была предложена шкала от 1 до 10, где 1 – «мне нехватает полномочий для качественных решений по многим вопросам», а 10 –«мне полностью хватает полномочий для качественных решений по всемвопросам». Каждый мог закрасить один или несколько квадратиков,соответствующих тому или иному значению. Часть респондентов отмечаликонкретное значение: 52% отвечавших оказались в большой степениудовлетворенными своими полномочиями (значения 9 и 10), а 48% отметилине одно значение, а интервал значений, тем самым демонстрируясобственную неуверенность (особенно это касается тех, кто указал широкийинтервал:2-10,3-10,1-8).Руководителижевысказалиполнуюудовлетворенность тем, как распределены обязанности у них и у их коллег.Подобные результаты свидетельствуют о том, что новое руководство РАОпомимо регулирования отношений посредством формальных правил ипроцедур использует управленческие практики, основанные на неформальноподкрепляющих формах взаимодействия с сотрудниками, основанными на94доверии, делегировании полномочий, активной коммуникации и обсужденииназревающих проблем.Поаналогичнойжешкалесотрудникиоценивалистепень«открытости» организации, где 1 – «наша организация очень открыта новымвлияниям, людям и т.д.», а 10 – «наша организация предельно закрыта длявнешних влияний, новых людей и идей».
В этом случае разброс значенийоказался шире: 28% опрошенных считают организацию очень открытой(значения 1, 2 и 3), 40% придерживаются средней позиции (значения 4-7) и32% считают компанию очень закрытой (значения 8 и 9). Несколько человекснова указали не конкретные значения, а интервалы, опять же проявляянеуверенность в ответе. При этом некоторые респонденты также давалиоценку, позитивно или негативно сказывается указанная ими степеньоткрытости организации на результаты. Зависимость выявляется следующая:чемболееоткрытойсчитаетсяорганизация,темпозитивнееэтовоспринимается. Руководители в основном видят организацию в высокойстепени открытой, что позитивно сказывается на ее функционировании.Одним из руководителей был дан развернутый ответ, в котором поясняется,что открытость компании проявляется не в текучести кадров, а в активномвзаимодействии с партнерами и прозрачности деятельности компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
