диссертация (1169173), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Для дальнейшегоисследования необходимо классифицировать корпорации по следующим 5группам (табл. 3.3), что позволит не только оценить степень приближения ккатегории «цифровая корпорация», но и определить в дальнейшемвозможность взаимодействия между ними по созданию добавленнойстоимости:- цифровые лидеры, т.е. компании, фактически являющиеся образцомбудущего, которые сформировали (или создали собственную) цифровуюсреду, обеспечены цифровыми активами, реализовали цифровые технологиии результатом деятельности которых становится цифровой продукт;- компании организационно восприимчивые и технологически готовыек цифровому взаимодействию, но не осуществляющие его.
Как правило,характеризуются отдельными решениями, превосходящими аналогичныерешения в мировом масштабе; а цифровая среда таких компаний –внутренняя;- компании организационно готовые к цифровым изменениям. Такиекомпании характеризуются тем, что они привлекательны для взаимодействияво внешней цифровой среде, но собственные преобразования не начали174осуществлять.
Например, компании, осуществляющие выпуск оборудованиядля цифровизации, могут быть вполне не цифровыми;-компании,требующиеорганизационныхизмененийитехнологический модернизации, но предмет деятельности которых будетвостребован в цифровом будущем;- компании-аутсайдеры, чье цифровое будущее находится подсомнением.Таблица 3.3. Классификация корпорации по степени цифровизации.ХарактеристикакомпанииПерспективывыхода нацифровойрынокЦифроваясредаЦифровыеактивыЦифровыетехнологииЦифровойпродуктЦифровыелидерыОрганизационновосприимчивые итехнологическиеготовыекомпанииОрганизационноготовыекомпанииТребующиеорганизационныхизмененийитехнологическиймодернизациикомпанииКомпанииаутсайдеры˅˅˅˅˅˅˅частично˅частично вразработке˅˅частично-частично вразработке˅---------Источник: разработано автором.Данная выше классификация позволяет не только корректироватьмодели корпоративного управления для каждой конкретной компании, но иоценивать потребность в совершенствовании корпоративного управления длякаждого уровня.
Так:а)дляуправлениякорпораций-лидеровстановитсяизменениянасущнойреализовывать третий сценарий,моделипотребностью,корпоративногоинеобходимо175б) для компаний организационно и технологически восприимчивым кцифровизации возможен выбор между первым и вторым сценарием,в)длякомпанийорганизационноготовымкцифровымпреобразованиям, необходимо реализовать второй сценарий,г)длякомпанийтребующихорганизационныхизмененийитехнологической модернизации возможен только первый сценарий.Для построения новой модели корпоративного управления следуетпризнатьсущественностьвлиянияпроблемыцентрализацииидецентрализация. Дело в том, что современные цифровые технологиипредлагают возможности, допустимые как для иерархического управления,такираспределенного.Традиционнокорпоративноеуправлениепредполагало использование иерархических конструкций.
Однако, формируяновую модель, на наш взгляд, мы должны сделать ряд следующихдопущений, связанных с проникновением в корпоративное управлениесетевых(распределенных)децентрализованныхрешений.Цифровыетехнологии обеспечивают устойчивость распределенного взаимодействия, итакая форма, по оценкам ряда исследователей, оказывается преобладающейна цифровых рынках. Поэтому иерархическое хранение, обработка ииспользование данных (как больших, так и малых) становится вырожденнойформой распределенных решений, когда в силу критериев эффективности,вся сеть окажется в рамках одной корпорации и будет ориентирована навзаимодействие исключительно с потребителем.
Однако такой сценарийоказывается пока нереалистичным, поэтому крупные корпорации стремятся кпоиску конкурентных преимуществ именно по отдельным факторам, а не повсему спектру создаваемых продуктов и услуг, оставляя возможность длясетевого взаимодействия.Как следствие вышесказанного, на уровне взаимодействия акционеровв цифровой корпорации приоритетной становится распределенная сеть, недающая возможности получения майората одного акционера над другим,иным способом кроме как с соблюдением законодательства и прав176акционеров.
Поэтому на данном уровне, начиная с взаимодействияакционеров, наиболее целесообразно использовать одноранговые сети справами и ограничениями, зафиксированными у каждого акционера. Какиетехнологии будут использованы технически (обычный блокчейн или смартконтракты, или иное техническое решение) покажет дальнейшее развитие, нотехническое решение не имеет принципиального значения при определениитребованийкданнойсети.Крометого,внастоящеевремянетопределенности в том, что данное решение будет реализовывать или самакорпорация, или использовать готовую платформу, или использоватьрешения, предложенные регистратором или депозитарием.
Но, тем не менее,цифровое решение будет зависеть от технологий, признанных обществом порегистрации прав собственности.Наиболее сложным решением на уровне взаимодействия владельцевявляется организация процесса гармонизации приоритетов акционеров исогласования интересов. По нашему мнению, никакая цифровая технологияне позволит избавиться от процесса взаимодействия и переговоровакционеров,поэтомуцифровоекорпоративноеуправлениедолжнообеспечить механизм такого общения, а не механизм его ограничения.На рис.
3.3 представлена логическая схема фрагмента корпоративногоуправления по формированию цифровых решений на уровне акционеров.После представления согласованного решения владельцев практикакорпоративногоуправлениясчитаетпрактическиоднозначнымиспользование иерархической модели, однако наличие совета директоров вкорпорации, также позволяет говорит о том, что на уровне совета директоровтребуется децентрализованная модель, несмотря на попытки организоватьиерархическое взаимодействие.
Этот вывод, прежде всего, коррелирует сположением о независимости членов совета директоров, разрабатываемыхими стратегий, следовательно, первый блок иерархического построениявнутри корпорации оказывается также децентрализованным (рис. 3.3).177Уровень регистрацииправ собственностиАкционер 1Акционер 2…Акционер NУровень переговоровСогласованное решениеУровень советадиректоровДиректор 1Директор 2…Директор NУровень проектовстратегийПроект стратегии 1Проект стратегии 2…Проект стратегии NСтратегия 1Стратегия 2…Стратегия NСводный бюджет 1Сводный бюджет 2…Сводный бюджет NУровень гармонизациистратегийРис.
3.3. Место одноранговых сетей в иерархии корпоративного управления.Источник: разработано автором.Реализация следующих этапов корпоративной модели непосредственносвязана с моделями стратегии, разрабатываемой советом директоров в целомпо конкретному направлению деятельности.
При общем единстве критериев,стратегическая модель может оказаться более сложной, чем простоиерархическое исполнение. Так, например, на третьем уровне модели(организации взаимодействия от высшего менеджмента к исполнителям)оказывается востребованным распределенное решение, построенное пофункциональному, региональному, продуктовому и прочим признакам.Также может иметь место стратегическое решение, связанное с созданием иразвитием квази-рынков (например, по распределению ресурсов).
Но,примеров использования квази-рынков для распределения ресурсов внутрикорпорации неизвестно на уровне крупных корпоративных образований,поэтому данное решение отнесем скорее к теоретической возможности, а нек стандартному решению. Если корпорация и формирует квази-рынки, то ониуже относятся к внешней модели управленческих решений, а не внутреннегоустройства корпорации.178Следующими по значимости в корпоративном управлении послеорганизации структуры взаимодействия являются внешняя и внутренняясреда, которые претерпевают самые существенные изменения. Традиционнокорпоративное управление создавало особую внутреннюю среду, включаякорпоративную этику и культуру.
Цифровое пространство несколько меняетэтот подход. Среда как таковая оказывается интегрированной, т.е. в одном итом же пространстве могут происходить и внутренние и внешние бизнеспроцессы. Такое видение позволяет проектировать цифровые бизнеспроцессы единожды и делать их доступными для кооперации внекорпорации. Интегрированная внешняя и внутренняя среда кореннымобразом меняет системное представление об объекте, так как для цифровогоактива (не просто оцифрованного) и внутренняя, и внешняя среда,собственно говоря, оказываются внешними, а внутренними становятсявычислительные процессы. Одним из доказательств этого стало наличиеспаррингующих искусственных интеллектов247, начавших общение наанглийском языке и перешедших на вновь созданный собственный (такимпримером становятся боты из Facebook), что, в свою очередь, являетсяподтверждением тезиса о том, что вся среда, контролируемая человекомоказывается внешней в цифровых технологиях.
Это утверждение приводит ктому, что взаимодействие в цифровом пространстве меняет свои формы исодержание, и корпоративное управление должно также учитывать этутенденцию.Совершенноочевидно,чтовысшийменеджментбудетмаксимально долго отстаивать разделение на внутренние и внешние бизнеспроцессы, в том числе ограничивая доступ акционеров к внутреннимпроцессам, но цифровые технологии в максимально короткие срокиподтвердят неэффективность такого искусственного дублирования (какправило, с искажением данных) и необходимость проектирования бизнеспроцессов, доступных как из внутренней, и так внешней среды.24710 Breakthrough Technologies.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
