Диссертация (1169128), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Средняя площадь такого помещения составляет400 кв. м. по средней ставке 1819 руб. за 1 кв.м. в месяц. Средний срок арендысоставляет 2,8 лет, а срок аренды истек в 2016 году.Типичное помещение, которое предприниматели готовы арендовать натерритории технопарков и технополисов г. Москвы, должно также располагатьсяв пределах МКАД, занимать не менее 356 кв.
м., стоить около 912 руб. за 1 кв.м. вмесяц и сдаваться на 6,3 года. При этом, здание технопарка должно располагатьудобным подъездом и парковкой, находитьсяв удобной транспортной80доступность (в т.ч. к метро), а само помещение располагаться на первом этаже.Желательно наличие помещений под склад и полного пакета сопутствующихуслуг. При этом, здание технопарка должно располагать удобным подъездом ипарковкой, находиться в удобной транспортной доступность (в т.ч. к метро), асамо помещение располагаться на первом этаже.
Желательно наличие помещенийпод склад и полного пакета сопутствующих услуг.Необходимо отметить, что более половины респондентов значимойвыборки не осведомлены о существующих льготах для резидентов технопарков,что свидетельствует о необходимости проведения маркетинговых и PRмероприятий по популяризации и разъяснению возможностей города по данномунаправлению.2.3. Анализ инфраструктуры поддержки малого и среднегопредпринимательства города Москвы с применением подходааутсорсингаВ 2015-2016 гг.
Департаментом науки, промышленной политики ипредпринимательства (далее - ДНПиП) была апробирована модель реализацииинфраструктуры поддержки МСП с применением подхода аутсорсинга. Даннаямодель включала в себя рассмотрение методологии франчайзинга, как подхода ксозданию новых точек обслуживания Заявителей в рамках единого бренда иподходов к оказанию услуг, аналогично франшизе.Предполагалось формирование единого подхода к оказанию услуг как вподразделениях Государственного бюджетного учреждения «Малый бизнесМосквы» (далее - ГБУ МБМ), так и в аутсорсинговых подразделениях, включаяединство бизнес-процессов, общий механизм контроля, общий инструментарийдля взаимодействия подразделений.
По аналогии с фрачайзинговым пакетом,81предполагалась передача права действовать от лица ГБУ МБМ, и передачаполномочий на оказание отдельных видов поддержки. Были отработаныдополнительные механизмы контроля за реализацией мероприятий, фактическипередаваемых на аутсорсинг посредствам механизма закупок.В2016годуДНПиПбылипредпринятыпопыткиреализацииусовершенствованной Системы предоставления услуг и различных видовподдержки СМСП на принципах методологии франчайзинга. Размещение новыхконсультационных пунктов на базе Центров развития бизнеса Сбербанка даловозможность избежать дополнительных маркетинговых затрат, за счет отсутствиянеобходимости использования единого фирменного стиля и дополнительнойрекламной кампании.ГБУ МБМ в рамках новых полномочий транслировало свой опытконтрольной деятельности на аутсорсинговую сеть консультационных пунктов.Были открыты консультационные подразделения на базе Центров развитиябизнеса (далее - ЦРБ), за счет заключения договорных отношений сорганизациями-резидентами ЦРБ, имеющими опыт консалтинговой деятельности.Таким образом, достигался баланс между реализацией новых подходов,предложенныхвисследовании(модельвовлеченияразных,имеющихположительный опыт коммерческих организаций) и ранее использовавшимисямеханизмами аутсорсинга консультационных услуг.За период с августа по декабрь 2016 года сотрудниками отдела контролякачества ГБУ МБМ было реализовано 99 мероприятий комплексной оценкивнешних консультационных пунктов.
Проверка проводилась на основанииданныхоколичествеирасположенииконсультационныхпунктов,предоставленных отделом по работе с общественными организациями ипредпринимательским сообществом и МГО «ОПОРА России».Оценивались следующие фокусные параметры:- материально-техническое состояние консультационного пункта;- наличие и качество презентационных и раздаточных материалов ГБУ «Малыйбизнес Москвы»;82- соответствие деятельности и знаний сотрудников требованиям стандартоворганизации и проведения консультации ГБУ «Малый бизнес Москвы».Наиболеесущественныенесоответствиявыявленыпоследующимобластям контрольных мероприятий (см. рисунок 2.8.):- идентификация сотрудника/ поиск консультационного пункта;- оформление и размещение рекламных/информационных материалов ГБУ МБМ;- присутствие сотрудника на рабочем месте;- оказание консультации согласно требованиям ТЗ.Рисунок 2.8 - Результаты комплексных оценок ВКП в разрезе основных показателей(среднее значение за 2016г)Не высокие результаты оценки во многом зависели от низкоймаркетинговой проработки проекта (использование бренда ЦРБ не дало нужногорезультата).83Такжедеятельностинарезультатыоценкисубподряднымиповлиялоорганизациямиведение–коммерческойнегативносказаласьнеобходимость сотрудника отвлекаться на основную деятельность.Следует отметить, что требования ТЗ не предусматривали постоянногонахождения сотрудника на рабочем месте.
Причиной отсутствия могла явитьсясложившаяся в организации корпоративная культура и методы управленияруководства, дающие возможность сотруднику свободно распоряжаться рабочимвременем, однако следует отметить, что при применении аутсорсинга с даннымифакторами бороться сложно, в противном случае экономической выгоды отзамены собственной штатной единицы на сотрудника внешнего исполнителя небудет.За период с марта по декабрь 2016 г.
был проведен опрос 2172 СМСП, вцеляхоценкикачестваконсультационнойподдержки,предоставляемойсотрудниками ВКП.Телефонный опрос проводился ежемесячно сотрудниками Контакт-центраГБУ «Малый бизнес Москвы» на основании данных журналов очных, заочных,групповых и документированных консультаций, предоставленных МГО «ОПОРАРоссии». В результате опроса однозначно подтвердилось всего 59 обращенийСМСП, что составляет 2,7% (см.
рисунок 2.9.). Подтвержденные консультацииположительно оценивались СМСП.Рисунок 2.9 - Соотношение подтвержденных и неподтвержденных обращений СМСМ84Вышеуказанная характеристика двояка, во-первых, малое количествоподтверждений было связано либо с предоставлением Заявителями заведомоложной контактной информации (что обусловлено естественным желаниемчеловека исключить свое присутствие в контактных базах коммерческихорганизаций), либо отказом контактировать по указанным телефонам снезнакомыми номерами.Проведенная проверка ГБУ МБМ показала, что посетители ЦРБполучавшие услуги, в 95% случаев предоставляли телефонные номера,постобзовон которых не приводил ни к какому результату: т.е.
по телефонамназваным в присутствии представителя ГБУ МБМ осуществляющего проверку,адресаты звонка либо не отвечали, либо отказывались вести диалог послепредставления оператора.В сравнении с консультационной деятельностью ГБУ МБМ, количествоподтвержденных обращений по результатам постобзвона составляет 98%.В свете вышеизложенного можно охарактеризовать модель построенияинфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства на базеаутсорсинга следующими тезисами:1. Данная модель не гарантирует какой-либо экономической выгоды,поскольку расходы, связанные с содержанием штата (а соответственно и егопростоя, в случае отсутствия обращений), фактически замещаются избыточнымимаркетинговыми расходами и увеличенной стоимостью 1 единицы оказываемойуслуги и затратами на контрольные функции органов исполнительной власти(далее – ОИВ), или ведут к значительному снижению качества услуг, и ихвостребованности.
Механизм репутационного регулирования качества работыИсполнителянеобеспечиваетдолжногоуровня,ввидубольшейзаинтересованности в коммерческой деятельности.2. Модель не дает возможности положительно влиять на репутацию ОИВ,в том числе по вышеуказанной причине, снижает эффективность маркетинговыхзатрат, при фактическом их росте, а в крайнем случае может способствовать85возникновению ситуации, когда затраты на реализацию данной модели будутабсолютно неэффективными.3. Модель позволяет создать дополнительный канал привлечения клиентовдля коммерческой деятельности, и способствовать уменьшению времени«простоя» в работе сотрудников, за счет некоммерческой деятельности.4.
Модель является вполне оправданной, при формировании в рамкахширокоготематическогоспектрауслуг,«центровкомпетенций»,т.е.подразделений, занимающихся решением сложных вопросов (консалтинг) илицентров, предоставляющих непрофильные услуги (образование, маркетинг),поскольку строятся на фактически коммерческом оказании услуг ОИВ илиучреждениям,которымделегированыполномочия,попредоставлениюгосударственных услуг (выполнению работ и функций).5.Пренебрежениемаркетинговойсоставляющейприаутсорсингеопределенно ведет к снижению эффективности работы подразделений.6.
Аналогично предыдущему тезису – франчайзинговый механизм,обеспечивающий функционирование франчайзи только в рамках франшизы, безосуществления иных видов деятельности в точке обслуживания, являетсяединственногосподдержкивернымподходомкоммерческойприпередачеорганизации.полномочийИныминасловами,оказаниевнешнийисполнитель, должен выделять определенные ресурсы, только на осуществлениепередаваемых ему полномочий, четко отделяя от основной коммерческойдеятельности.7. С другой стороны, следует отметить положительный опыт реализациимер образовательной поддержки.
Однако подход, применённый ДНПиП в данномнаправлении деятельности, не может трактоваться как полноценный аутсорсинг, аявляется по сути оказанием услуг по обучению сотрудников субъектов МСП ифизическихдеятельность.лиц,изъявившихжеланиеначатьпредпринимательскую86Средняя оценка уровня удовлетворенности Заявителей, завершившихобучение по программам, реализуемым ДНПиП в 2016 году не опустилась ниже90%.Фактически, в рамках данного направления была реализована системадвухуровневого контроля, кандидатов на входе образовательного процесса (наборосуществлялся и ГБУ МБМ и Исполнителями), а результаты деятельностиконтролировались как со стороны ДНПиП так и в рамках переданных ГБУ МБМполномочий.Маркетинговая составляющая при реализации образовательных программвключала в себя продвижение услуг ДНПиП, а также репутацию образовательныхорганизаций.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
