Ж.Т. Тощенко - Социология управления (2011) (1159192), страница 41
Текст из файла (страница 41)
Более того, каждый ученый признавал, что в чистомвиде ни один из стилей управления не существует.Принимая во внимание соответствующие выводы, представители объемной квадрантной модели Р. Блейк и Д. Мутон, а также Э. Флейшмен и Э. Хэррис, критиковали понимание стиля руководства как биполярную модель. Поих мнению, для описания комплекса поведения руководителей, применения ими стилей руководства, недостаточнодвух переменных – авторитаризм и демократизм. Должночто-то еще существовать, то, что находится внутри континуума, что в полной мере может отражать все возможныестили руководства. По мнению Р. Блейка, такая двумернаямодель – не более, чем патернализм.
Руководитель структурирует работу подчиненных. Он говорит, что делать и сотрудники подчиняются. Если сотрудники подчиняются, вседелают верно – их награждают, выдают премии, хвалят.Если сотрудники не подчиняются, им грозит наказание,поскольку руководитель не терпит, когда ему бросают вызов. В подтверждении своей позиции, Р. Блейк и Д. Мутонутверждают, что ничто не может быть важнее, чем выполнение миссии, и ничто не может быть важнее, чем внимание202Глава 11.
Стиль управленияк благосостоянию людей. Именно этот постулат лег в основу разрабатываемой в течение 40 лет модели, получившийназвание «Управленческая решетка Блейка-Мутона». Созданная ими модель состояла из двух измерений – заботао производственном процессе и забота о людях. Забота о людях – это степень, до которой руководитель рассматриваетпотребности своих подчиненных, их интересы, и областиличного развития, решая, как лучше всего выполнить задачу. Забота о производстве – это степень, до которой руководитель подчеркивает конкретные цели, организационнуюэффективность и высокую производительность, решая, каклучше всего выполнить задачу.Управленческая решетка представляет собой квадрат,в котором на вертикальной оси откладывается значение«заботы о людях» по шкале от 1 до 9, а на горизонтальнойоси «забота о производстве» – также по шкале от 1 до 9.Шкала представляет собой ответы на 18 вопросов, 9 из которых относят к блоку «производства» и 9 – к блоку «люди».Каждый ответ предполагает градацию ответов от 0 до 5 (никогда, иногда, всегда).
Набранные руководителем баллы откладываются на осях и, таким образом, определяется стильруководства.Исходя из этого, авторы выделили 5 возможных стилейруководства: низкие показатели по обеим осям (примитивное руководство или страх перед бедностью), высокие показатели по обеим осям (команда), низкий показатель поодной оси и высокий – по другой (авторитарное руководство или сторонник жесткой руки и социальное руководство или дом отдыха), и средние показатели по обеим осям(производственно-командное руководство или руководствосреднего уровня). Описав пять возможных стилей руководства, Р. Блейк и Д. Мутон предостерегали от выделения какого-либо наиболее эффективного из них, говоря о том, чтов различных ситуациях, в различных видах деятельностиможет быть применим тот или другой.Э. Флейшмен и Э.
Хэррис в 1950 г. также предпринялипопытку анализа наиболее эффективного стиля руководстваи пришли к выводу, что наиболее верно рассматривать поведение руководителя не в линейной плоскости, а в объемной,поскольку руководитель не обязательно будет выбирать для203Раздел III. Человеческий фактор управлениясебя только жесткие или только демократичные методы.В соответствии с этим предположением они предпринялипопытку выделить свои индикаторы, которые позволилибы наиболее четко описать стили руководства.
С целью определения наиболее точных индикаторов они разработалинеформализованный гайд для наблюдения за руководителями. В течение нескольких лет (вплоть до 1954г.) исследователи проанализировали поведение 2000 человек, которыми, по свидетельству ученых, в общей сложности былииспользованы 150 различных форм поведения. Полученныерезультаты легли в основу разработки «Анкеты по описанию поведения руководителей» (LBDQ).Анализ результатов позволили разделить поведение руководителей на две категории, позже названные вниманиеми инициирующей структурой (или введением структуры).Э. Флейшмен утверждал, что эти параметры должны рассматриваться как независимые, а не как противоположныеточки некоторого континуума.Внимательность отражает степень, до которой руководитель действует в дружественной и благосклонной манере сосвоими подчиненными, поддерживает хорошие межличностные отношения внутри коллектива.
Такие отношения характеризуются взаимным доверием, уважением к подчиненным,вниманием к их чувствам, нуждам и потребностям.Инициирующая структура отражает степень, до которой руководитель пытается организовать рабочий процесс:распределяет рабочие задания, ставит цели, указываетсроки выполнения, обозначает возможные каналы коммуникации. В ходе исполнения, руководитель стараетсяподдерживать определенные стандарты работы и следит завыполнением правил и инструкций.Как видно, «внимательность» в целом схожа с «ориентацией на работников» (Р.
Блейк и Д. Мутон), тогда как«введение структуры» – с «ориентацией на производственный процесс».Описанные типы поведения руководителя и проведенныемногочисленные анкетирования, позволили группе ученыхпод руководством Э. Флейшмена сделать выводы о том, чтовысокие оценки по уровню внимательности к подчиненнымотнюдь не ведут к увеличению уровня удовлетворенности204Глава 11. Стиль управленияработой, равно как и не ведут к увеличению производительности.
Напротив, руководители и сотрудники, сосредоточившиеся исключительно на налаживании хорошей атмосферы и климата в коллективе, чаще других писали жалобыи увольнялись. Тогда как, соответствующие показатели уруководителя, ориентированного на введение структурыбыли значительно выше: отмечены более высокие показатели производительности, а также постоянство рабочего персонала. Однако эти, проведенные методом LBDQ в США, ненашли соответствующего подтверждения описания поведения руководителей в других странах.
Подтверждение того,что стиль квадранта наиболее эффективен, не нашло отражение в более поздних исследованиях. Каждый из стилейруководства мог быть успешным в различных ситуациях.Российский ученый Э. Старобинский также предпринялпопытку систематизировать полученные данные о стиляхруководства в нашей стране и пришел к выводу, что наиболее приемлемой классификацией стилей управленияявляется их деление на авторитарный, демократический илиберальный.Бихевиористский подход, в рамках которого стиль руководства понимался как индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя наколлектив (Журавлев 1994), имел широкую популярностьв середине XX века.
Огромным вкладом в научные исследовательские стиля руководства в рамках бихевиористскогоподхода можно считать многочисленные количественныеисследования, в отличие от теории личностных качеств, гдевыводы в большинстве случаев были основаны на единичных кейсах.11.3. Ситуационный подходСлабой стороной бихевиористского подхода было акцентирование внимания исключительно на поведении руководителя, в то время как на него могут оказывать влияние огромное количество различных факторов, как внутренних,так и внешних.
Попытка поиска и выработки оптимальногоспособа руководства, который бы позволял руководителю в205Раздел III. Человеческий фактор управленияразличных ситуациях оперативно решать комплекс задачи тем самым повышать эффективность рабочего процесса,стал отправной точкой для развития ситуационной концепции, которая начинает свое активное развитие с конца1960-х годов.С точки зрения ситуационного подхода не существуетединого способа управления. Необходимо понимать, чтолюбая социальная и деловая окружающая среда всегдаподлежат изменению.
Никакое единственное правило илизакон не решат проблемы руководства во всех случаях, вовсех организациях и для всех людей. Руководитель долженизучить окружающую среду и определить курс его стратегий и процесса действия. Внешняя окружающая среда нестатическое и твердое, но гибкое и быстрое изменение. Этоне константа, а переменный фактор. Поэтому руководитель,который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволитьсебе применять один стиль руководства на протяжении всейсвоей карьеры.
Скорее, руководитель должен научитьсяпользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если быкого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стильруководства, это был бы «адаптивный», или, как сказал Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность».Признавая значимость названных обстоятельств, которые влияют на поведение руководителя и в соответствиис которыми ему следовало бы варьировать, свое поведение,приверженцы ситуативного подхода выделили факторы,которые могут быть сгруппированы в три кластера.Первый кластер составляют факторы «рабочего процесса», т.е.
любые обстоятельства, имеющие непосредственноеотношение к производственному функционированию: характеристики рабочего процесса, структура задачи, ориентация на эффективность и проч. Ко второму кластеруотносится группа факторов влияния «позиция власти»,к которым имеют отношения уровень власти, должностные полномочия. Третий кластер составляют ситуативные обстоятельства, непосредственно связанные с сотрудниками: характеристики подчиненных, уровень зрелостиподчиненных, взаимоотношения между руководителем и206Глава 11. Стиль управленияподчиненными, уровень свободы подчиненных, ориентацияна отношения.Ситуативный подход также называют теорией случайностей, указывая тем самым на отсутствие закономерностей в факторах, влияющих на поведение руководителей.Одной из первых работ, опубликованных в рамках ситуационной модели, является работа Ф.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
