Конспект лекций (1153762), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Всоздавшихся условиях организация не производит набора специалистов.Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии сдолжностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимостисокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированныеработники для поддержания выпуска остающейся продукции.Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет насебя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительнойчасти работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.44Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу забыстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение ужеимеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всейсистемы управления и отношений в организации.

Участие каждого сотрудника в поискеновых решений становится важным.Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии,ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленнымицелями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимыхработников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

Практикавнутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всемжелающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайнеймере, попытаться это сделать.Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большоезначение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планируетпринципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов.

Создание новыхнаправлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новыепродвижения, новые должности, развитие карьеры.Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлеченияперсонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участиябольшинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию непредставляется возможным.

При этом необходимо учесть, что значительное материальноевознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редкоостанавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегияпредставляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем ихпоследовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбираютмаксимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя напрактике стратегии предпринимательства и прибыли.Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства спостоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции.

При этомпроводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска нестановятся центральной частью стратегического плана.Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчетафинансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровняпрофессионализма всего персонала фирмы.В качестве примера можно рассмотреть опыт фирмы «Филипс», Это международнаякомпания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии;филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции.Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляютсяпрогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещенияперсонала, замещения, обучения.На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенциейсотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами.Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а такжеопределяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающихспециалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности(необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства идинамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся напонятие «полезности» для своих потребителей-клиентов.45Использование такого подхода демонстрирует фирма «ВОЛЬВО», которая работаетнад изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов.

В 1993 г.«ВОЛЬВО» изменила основные положения управления фирмой и стала уделятьпервостепенное внимание следующим вопросам:• максимальное удовлетворение запросов клиентов;• основное богатство фирмы — ее персонал;• на все внутренние операции фирмы — международные стандарты качества;• у всех сотрудников — чувство гордости за свое предприятие.Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построениисистемы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, впрогнозировании будущих потребностей в работниках.Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирмсвидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений поуправлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основепоследовательного применения программно-целевого подхода.Лекция 4. Организационная структура службы управленияперсоналом4.1.

Организационная структура службы управления персоналомОрганизационная структура управления персоналом - это совокупностьвзаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.Система управления персоналом включает следующие основные элементы: группу специалистов аппарата управления; комплекс технических средств СУ; информационную базу для управления персоналом; комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом; правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами дляперсонала организацииЗадача современных служб управления персоналом характеризуются следующими изменениями:1.

от управления кадрами - к управлению человеческими ресурсами;2. от чисто кадровых функций - к стратегической роли УЧР;3. от повышения квалификации - к развитию ЧР;4. специальное партнерство в трудовых отношениях;5. работник службы УП – профессионал, имеющий специальное образование.Состав подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит отразмеров организации: в крупных организациях функции подсистемы управления персоналом выполняетотдельное подразделение; в средних и малых - все функции в одном подразделении - отделе управленияперсоналом, которое подчиняется заместителю директора по управлению персоналом.46Система управления персоналом организации включает подсистему линейногоруководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельнымиподразделениями, а также следующие функциональные и обеспечивающиеподсистемы: подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему управления наймом и учета персонала; подсистему управления трудовыми отношениями; подсистему обеспечения нормальных условий труда; подсистему управления развитием персонала; подсистему управления мотивацией поведения персонала; подсистему управления социальным развитием; подсистему развития организационной структуры управления; подсистему правового обеспечения системы управления персоналом; подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом; подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачифункциональных подсистем, будет меняться.

В мелких организациях одно подразделениеможет выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач можетбыть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно вслужбу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделениятехнического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечениясистемы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения поорганизации управления.Этапы формирования оргструктуры системы управления персоналом: определение целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовать целисистемы; определение функций подразделений; установление связей между подразделениями; определение прав и ответственности подразделений; расчет трудоемкости функций и численности подразделений; построение конфигурации оргструктуры.Таблица 4.1.1.Типы оргструктуры системы управления персоналом:ТипоргструктурыЛинейнаяоргструктураФункциональнаяоргструктураОсновныеотличительныепризнакиОтношения строятсяпо принципуруководствоподчинение.Воздействиевозможно только наограниченный кругподчиненных.Информациякурсирует междупрямымируководителями иподчиненнымиГруппировкаорганизацииОбластьиспользованияНедостаткиПреимуществаВысокая степеньбюрократизациидеятельностиотдельных звеньевуправления.

Характеристики

Список файлов лекций