Конспект лекций (1153762), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Как правило, планы составляются на одинкалендарный год, могут пересматриваться в течение этого периода. Эффективностьпроцесса разработки планов и успех в их реализации зависят от следующихмоментов: согласованности с общей стратегией организации и со стратегией управлениячеловеческими ресурсами; учета организационных ресурсов (принцип "жизни по средствам"); непротиворечивости культуре организации и мини-организаций (подразделений).План организационно-технических мероприятий (краткосрочные планы на 1-2 года)разрабатываются на основе разработки руководством стратегии управления персоналомна долгосрочный период (3-5 лет).41Задачи, решаемые в процессе реализации разработанной стратегии управленияперсоналомНезависимо от особенностей организации в процессе реализации выработаннойстратегии управления персоналом необходимо решить ряд управленческих задач,представленных на рисунке 3.2.3.Рисунок 3.2.3.Задачи, решаемые в процессе реализации разработанной стратегии управленияперсоналомСоздание эффективнойоргструктуры системыуправления персоналомСосредоточение значительных ресурсовдля реализации важнейшихсоставляющих стратегии управленияперсоналомПроведениеподдерживающей стратегиюкадровой политикиОсновные вопросы дляисполнителя стратегииуправления персоналом:Осуществлениестратегического лидерстваФормированиеорганизационной культуры всоответствии со стратегиейуправления персоналом что делать сейчас, ачто отложить на будущее? что требует многовремени и персональноговнимания? что можноперепоручить другим?Увязка системы вознаграждений истимулирование с достижениемключевых стратегических целейуправления персоналомВведение наилучшихтехнологий для постоянногосовершенствованияуправления персоналомАктивизация систем,обеспечивающих организациивозможность профессиональноиспользовать своюстратегическую рольВзаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналомВ зависимости от жизненного цикла, факторов внешней и внутренней средыорганизации придерживаются различного типа стратегии.

Каждому типу стратегииорганизации присущ тот или инойподход к стратегии управлении управленияперсоналом. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналомприведена в таблице 3.2.1.Таблица 3.2.1.Тип стратегии организацииПредпринимательскаядеятельностьСтратегия динамическогоростаСтратегия управления персоналомПоиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, сдолговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихсяответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялисьСлужащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью визменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать втесном сотрудничестве с другими42Стратегия прибыльностиЛиквидационная стратегияСтратегия круговорота(циклическая)Ориентируется на критерии количества и эффективности в областиперсонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительнонизком уровне риска и минимальном уровне организационнойзакрепленности служащихОриентирована на потребность в служащих на короткое время, узкойориентации, без большой приверженности организацииСлужащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироватьсяна большие цели и дальнейшие перспективы3.3.

Взаимосвязь организации и стратегии управления персоналомПонятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, какподчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления,будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческимиресурсами.Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им программно-целевойподход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлятьцеленаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их вовремени, оперативно управлять ими и контролировать результаты.Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагаетсвой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развиваютновые направления деятельности.

Это либо предприятия, только начинающие свою жизньна рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либопредприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокойдолей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IВМ в период, когда онаосваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильныхкомпаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.Для реализации названной стратегии организации требуются работники-новаторы,обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность зауправленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать вгруппах.Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персоналаорганизации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею иполучило поддержку со стороны руководства организации.

В связи с тем, что основнойкостяк новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника,занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организациидолжны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитиеиндивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей,новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельностипроизводится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников кнепосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческихрешений.

Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формамиучастия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимостиреализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времениосвоения новых изделий.Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как самастратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышениеквалификации приветствуется всеми способами.В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структурыорганизации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и43стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов такжеявляются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметьадаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию врешении соответствующих задач.Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если уфирмы хватит на это возможностей).

Он мало формализован, главное — привлечьвысококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работев группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при даннойстратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко непоследним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения ихквалификации.

В связи с расширением сфер деятельности организации существуетреальная возможность профессионального продвижения специалистов.Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четкоструктурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовалоцелям развития фирмы.Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости ирассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшегоизделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задачаорганизации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизироватьзатраты.Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил,ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности,неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.Набор.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур иправил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересованаорганизация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления даннойстратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но еслипроисходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможноприменение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основныенаправления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли,положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы крайне негативно относится кидее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализациистратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защитыработников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых(переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройствовысвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренниеперемещения).Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

Характеристики

Список файлов лекций