Диссертация (1152573), страница 24
Текст из файла (страница 24)
Дистрибуция с помощью независимого агентства на практике имеет высокие затраты, однако приносит значи-133тельные прибыли вследствие профессионализма сотрудников, налаженных контактов с корпоративными клиентами, знания рыночных сегментов.В конечном счете существование разных организационных форм каналовдистрибуции является следствием необходимости финансовых учреждений минимизировать себестоимость своих услуг и операционные затраты. В таком контексте основные статьи затрат канала дистрибуции зависят от объемов рекламнойдеятельности, инвестиций в технологическое оснащение, комиссионного вознаграждения посредникам в разрезе конкретного канала, качества процесса андеррайтинга.Необходимо отметить, что андеррайтинг и распространение новых (неизвестных) услуг лучше осуществлять с помощью независимых агентств, посколькупоследние проводят диверсификацию риска между страховыми компаниями истраховыми (комбинированными/интегрированными) продуктами.В России давно уже обсужается возможность оказывать только пока банковские услуги с помощью удаленной идентификации клиентов, то есть статьклиентом банка можно будет без явки в отделение банка.
Ключевом звеном в идееудаленной идентификации должна стать единая база данных граждан. Если идентификация пройдет успешно, гражданину становятся доступны услуги банка. Понашему мнению, данная инициатива должна одновреммено распространяться идля страхового рынка. Что позволит увеличить клиентов как банку, так страховойкомпании в рамках ИВБС, больше реализовывать банковско-страховых услуг снаименьшими затратами.Интеграционное взаимодействие банков и страховых компаний не можетпроисходить без соответствующих действий организационного характера относительно его планирования, которые имеют целью отразить необходимые мероприятия по наиболее эффективной организации данного процесса.Понашемумнению,планированиеИВБСдолжноследоватьсоответствующей стратегии, которая будет определять организационные меры,связанные с объединением субъектов и объектов интеграции.
В конечном счетестратегия ИВБС будет определять соответствующую его форму.134Высокие темпы изменения внешней среды содействуют росту значения альтернативных рыночных стратегий. Понятие их альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении в целом иозначает многовариантность.На практике не существует универсальной стратегии деятельности для всехфинансовых учреждений.
Каждая из них является уникальной, поэтому и процессразработки стратегии является уникальным, ведь он зависит от стадии его жизненного цикла, уровня конкуренции на рынке, характеристик и ассортиментовоказываемых услуг.Таким образом, формирование портфеля альтернативных стратегий является прежде всего творческим процессом, полностью зависит от стиля управлениятоп-менеджмента финансового учреждения, системы его ценностей и приоритетов, корпоративной культуры.Необходимо отличать типы стратегий и альтернативные стратегии. Основным различием между ними является конечный результат. По нашему мнению, вслучае классификации стратегии по типам все они направлены на достижениеразных целей, тогда как альтернативные стратегии — на реализацию одной общей цели.Образование портфеля альтернативных стратегий означает формированиеразличных способов, с помощью которых будут решаться поставленные стратегические задачи (Таблица 3.1).
Как показывают данные таблицы 3.1, наиболее актуальными стратегиями ИВБС выступают: стратегия дифференциации, стратегияснижения затрат и стратегия роста.Таблица 3.1 - Портфель альтернативных стратегий интеграционного взаимодействия банков и страховых компанийСтратегии1. Стратегия дифференциацииАльтернативные стратегииСтратегия качества.Стратегия торговых марок2. Стратегия снижения затратАльтернативные стратегииЦельСоздание ценности финансовых услуг (например, качествообслуживания, ассортименты, комбинированное страхование)для клиентов, копирование которых (услуг) является почтиневозможным со стороны конкурентовПовышение эффективности деятельности, увеличение финан-135Стратегия оптимизации расхо- сового результата от деятельностидов на ведение бизнеса3.
Стратегия ростаАльтернативные стратегииУвеличение прибыльности деятельности и доли финансовогоСтратегия внутреннего роста.учреждения на рынке, с одной стороны, а также рост жизненСтратегия внешнего ростаного потенциала компании, с другойИсточник: составлено автором на основе [21].1.Стратегия дифференциации представляет собой стратегию, котораяпредусматривает предоставление финансовых услуг, более привлекательных посвоим характеристикам для клиентов, чем услуги конкурентов. Эти дополнительные особые качества могут включать следующие элементы: положительныйимидж и бренд, высокий уровень сервиса, разветвленную сеть филиалов и представительств, гарантию своевременности и полноты получения страховой выплаты.Значение этой стратегии для страховых компаний в контексте взаимодействия с банком является очевидной, ведь в зависимости от степени интеграции(сотрудничество, общая деятельность или полная интеграция) потребители финансовых услуг получают новые усовершенствованные или комбинированныеобщие продукты, лучший уровень сервиса (если речь идет о финансовом супермаркете) и гарантию качества услуги (в случае деятельности этих финансовыхучреждений под одним брендом).2.
Стратегия снижения затрат весьма актуальна для страхового рынка,ведь в последнее время рентабельность страхового бизнеса имеет тенденцию кснижению, в том числе и за счет роста затрат на ведение бизнеса.Затраты на ведение бизнеса принято разделять на затраты на осуществлениедела, звтраты на устранение убытков и управленческие. Поэтому альтернативныестратегии должны быть направлены на оптимизацию каждой из указанных группзатрат:а) стратегия оптимизации расходов на ведение дела (включают комиссионное вознаграждение страховым агентам и затраты на обслуживание страхователей). В контексте интеграции финансовых учреждений страховая компания полу-136чает возможность сократить штат страховых агентов и использовать банковскихсотрудников с этой целью;б) стратегия оптимизации расходов на урегулирование убытков (относятсяна конкретный вид страхования и состоят из затрат на оплату экспертных услуг,судебные и почтовые затраты).
Большинство отечественных банков являютсязначительно более мощными финансовыми учреждениями, чем страховые компании, поэтому могут иметь в штате собственных адвокатов, экспертов, оценщиковимущества;в) стратегия оптимизации управленческих затрат (административнохозяйственные затраты). Например, использование одного помещения для реализации услуг и работы с клиентами, которые уменьшают затраты на аренду в случае, когда страховая компания развивает региональную сеть филиалов и представительств.Следует отметить, что названные альтернативные стратегии связаны впервую очередь с уменьшением стоимости единицы работы за счет автоматизации деятельности страховой компании. Так, в последнее время большинство финансовых учреждений вводят центры обработки телефонных вызовов (коллцентры), которые представляют собой технологию автоматизации интерактивнойинтеграции компании с клиентами.
Указанные центры используют информационные ресурсы, которые хранятся в базе данных страховой компании, обрабатываюти сохраняют входные информационные данные. Идеальным вариантом для страховой компании в случае сотрудничества или полной интеграции с банком является использование уже созданного у банка центра обработки телефонных вызовов.Таким образом, альтернативные стратегии снижения затрат связаны с автоматизацией бизнеса, построением системы бюджетирования и управленческогоучета.3. Стратегия роста является характерной для компаний, которые тольковыходят на рынок или поставили перед собой цель дальнейшего развития бизнеса.Эта стратегия предусматривает выбор целевых сегментов, усиленное инвестиро-137вание, научно-исследовательские разработки и инновации.
Взаимодействие с банками с этой точки зрения является очень эффективным, ведь последние владеютзначительными финансовыми ресурсами, которые могут быть направлены на создание общих финансовых продуктов или на разработку интегрированных информационных систем.Характерной особенностью стратегий роста на современном этапе развитияотечественного финансового рынка выступает концентрация капитала за счетопераций слияния и поглощения.
Указанные процессы на рынке страховых услугвызваны прежде всего, как увеличением нормативных требований к деятельностистраховой компании, так и нуждами ведения бизнеса, ведь более высокая концентрация предоставляет возможность расширить географию бизнеса, увеличитьобъемы поступления страховых премий.На практике существуют две большие группы альтернатив стратегии роста:внутреннего и внешнего роста [21].Выделяют четыре стратегии, ориентированные на внутренний рост, которыемогут быть использованы в формировании стратегии ИВБС.1) Концентрация или более глубокое проникновение на рынок является целесообразной, если:–рынок является недостаточно насыщенным конкретным продуктом,который предлагается страховой компанией;количество потенциальных клиентов может быть значительно увели-–чено;существует тесная взаимосвязь в стоимостном выражении между–объемом реализации финансовых услуг и затратами на маркетинг.2) Развитие рынка, при котором компания предлагает на рынок разные модификации финансовых продуктов.
Может использоваться как стратегическаяальтернатива, когда:–страховая компания является успешной в определенных видах страхо-вания;138–страховая компания имеет необходимые ресурсы для развития стра-ховых услуг;–базовые виды страховых продуктов на рынке становятся глобальны-ми по масштабу.3) Разработка нового финансового продукта предусматривает разработкузначительных модификаций услуги или создание новой с целью увеличения долина рынке.
Эту стратегию необходимо применять в следующих случаях:–страховая компания только выходит на рынок;–организация имеет определенные группы страховых продуктов, кото-рые находятся на стадии зрелости (с точки зрения концепции жизненногоцикла). Идея заключается в том, чтобы сохранить страхователей, удовлетворенных уровнем обслуживания в страховой компании как потенциальных потребителей ее услуг в будущем.4) Обновление включает замену существующих страховых продуктов новыми общими/интегрированными продуктами и означает начало нового жизненногоцикла финансовой услуги.Стратегии внешнего роста реализуются за счет слияния и поглощения, создания общих предприятий.
На мировых рынках масштабы объединений в страховой отрасли уже выходят за пределы национальных территорий. В связи с этимвыделяют следующие стратегии: национальные внутриотраслевые; интернациональные внутриотраслевые; национальные межотраслевые; интернациональныемежотраслевые.Таким образом, к современным стратегиям ИВБС необходимо отнестистратегию дифференциации (предоставление финансовых услуг, более привлекательных по своим характеристикам для клиентов, чем услуги конкурентов),снижение затрат (уменьшение затрат операционной деятельности) и стратегию роста (концентрация капитала за счет операций слияния и поглощения).При разработке стратегии ИВБС необходимо учитывать определенные принципы интеграции в таких сферах управления, как организация структуры управления, корпоративная культура, опыт относительно управления интегрированны-139ми структурами, дистрибуция финансовых продуктов, определение целевых сегментов рынка, организация финансового менеджмента.
При этом, поскольку привзаимодействии на основе соглашения о дистрибуции происходит объединение несистем управления финансовых учреждений в целом, а лишь определенных егосоставляющих, указанные принципы необходимо относить к общей деятельностии полной интеграции страховой компании и банка.3.2. Критерии и показатели эффективности механизма интеграционноговзаимодействия банков и страховых компанийОбобщение методических подходов к оценке эффективности ИВБС позволило выделить две группы методов, которые можно подразделить на прямые (илиабсолютные) и косвенные (или относительные) методы оценки (Таблица 3.2).Таблица 3.2 - Методы оценки эффективности интеграционного взаимодействиябанков и страховых компанийГруппа ме- Прямые(абсотодовлютные) методыоценкиМетодыМодели дисконтиоценки, ос- рованных денежнованные на ных потоков: сводвижениибодный денежныйденежныхпоток; скорректисредстврованная модельстоимостиНепрямые (относительные)методыоценкиНа основе цены: соотношение цены к денежнымпотокам(Price-to-cash-flowratio)ПреимуществаНедостаткиПростые математические зависимостимежду показателямиНаличие большого количествакорректировок,связанных с особенностями бухгалтерской отчетностиМетодыоценки, основанные нафинансовыхпеременных,отличных отдвиженияденежныхсредств1) На основе цены:соотношение цены кприбыли(Price-toearnings ratio, P/Eratio, P/EBIT ratio, andP/EBITDA ratio); соотношение цены кпродажам (Price-tosales ratio); соотношение «цена – балансоваястоимостьПростой и понятный механизм моделирования показателей;низкий уровеньсубъективностив оценке показателейНеучитываютфакторы внешней и внутренней среды и последствия принимаемых решений;трудности приприменениивпрогнозированииЭкономическиемодели доходов:анализ экономической стоимости140(Price-to-book ratio);2) на основе стоимости:соотношениестоимости к прибыли−(EV/EBITDAmultiple); соотношение стоимости к выручке от реализацииуслуг(EV/Salesmultiple)Источник: составлено автором.Формирование конечного результата интеграционного взаимодействия банков и страховых компаний происходит под влиянием рисков, которые существуют на финансовом рынке и влияют на экономические интересы финансовыхучреждений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
