Диссертация (1152248), страница 85
Текст из файла (страница 85)
Остановимся более подробно настадии стратегического анализа этапа планирования, для которого осуществим476разработку специальной системы анализа и обработки данных и преобразованияих в СИ.Таблица 5.3.2 – Характеристика стратегической информациина различных этапах процесса функционирования ИСМКиСУЭтапы СУ/Источники СИпроцессы СМК12Фаза планирования стратегииМетоды обработки СИ/Результаты3Целеполагание–определениеосновныхориентировдеятельностиорганизации / Р. 4 Средаорганизации(пониманиеорганизации и ее среды,потребностей и ожиданийзаинтересованных сторон);р. 5 ЛидерствоАнализ–определениеусловийвнешнейивнутреннейсредыорганизации,атакжересурсов,имеющихсявраспоряжении организации /Р.
6. Планирование (действияв отношении рисков ивозможностей,целивобластикачестваипланированиеихдостижения, планированиеизменений)Правительство,органывласти,общественные и международныеорганизации, законы, личный опытруководителя, СМИ, конференции,выставки,ярмарки,результатыисследований и разработок«Мозговой штурм»,целей», GAP-анализ,опыта», экспертныйМиссия, Цели«дерево«криваяанализ/Правительство, органы власти,общественные и международныеорганизации, стейкхолдеры,законодательство, специальныеисточники информации,СМИ, конференции, выставки,ярмарки, результаты исследований иразработок, результатыисследований консалтинговыхкомпаний и НИИ, собственныеисследованияБенчмаркинг, стратегический иотраслевой анализ, концепции «сетьценностей» модель пяти силПортера, PEST-анализ, SWOTанализ/ Информация о контексте ивнутреннихвозможностяхорганизацииВыбор – выбор наиболееоптимальной стратегии изнескольких альтернативных /р.
5 ЛидерствоЛичныйопытруководителя,подсистемы предприятия; процессыпроизводстваиуправления,внутренняянормативнаядокументация,протоколыиспытаний, акты обследования,собственные НИОКРМатрица Ансоффа, матрица Д.Абеля, матрица АДЛ, матрица БКГ,матрица Г. Стейнера, матрица МКК,матрица Мак-Кинзи, матрица Шелл,матрица оценки возможностей,анализ трех «К», метод изученияжизненного цикла, метод кривыхосвоения, типология конкурентныхстратегий Ф. Котлера / БазоваястратегияФаза имплементации стратегииРеализация – созданиебазы для реализациистратегии и достиженияфирмой поставленныхцелей / Р. 7 Средстваобеспечения (ресурсы,инфраструктура,компетентность,осведомленность,документирование, р.
8Деятельность на стадияхжизненного циклапродукции и услугПодсистемы предприятия; процессыпроизводства и управления, внутренняяи внешняя нормативная документация,требования стейкхолдеров, данные отехнологических процессах и ресурсахорганизацииКачественноеразвертываниепланов, структура разбиения работ,сетевыеграфики,бизнес-план,FMEA-анализ,методФСА,статистичекие методы контролякачества / Сетевая диаграмма,структурнаясхема,стратегическая карта, ландшафтпроцессов, уровень дефектности477Продолжение таблицы 5.3.2.1Мониторинг – сравнениефактическихданныхреализации стратегии сцелевыми индикаторами,анализ сравнения / Р. 9.Оценкарезультатовдеятельности(мониторинг, измерение.анализиоценка,внутренний аудит, анализсо стороны руководства)Корректировка – оценкарезультата сравнения ипринятиерешенияокорректировкесредствреализации стратегии илисамой стратегии.
/ р. 10Улучшение(несоответствияикорректирующиедействия,постоянноеулучшение)2Подсистемы предприятия; процессыпроизводства и управления, протоколыиспытаний,актыобследования,собственные НИОКР3Системасбалансированныхстратегических показателей, аудит,самооценка, методы сравнительногоанализа, статистические методыконтроля качества / Фактическиеданные по ССП, протоколы изаписи,отчетыаудитаисамооценкиПодсистемы предприятия; процессыпроизводства и управления, внутренняяи внешняя нормативная документация,результаты исследования требованийстейкхолдеровАналитическиеиэкспертныеметоды оценки,FMEA-анализ,метод ФСА и др.
/ Отчет опроведениикорректирующихмероприятийПоступившие из внешней среды данные должны быть занесены вкорпоративную электронную систему хранения и анализа данных, котораяформируетстратегическийландшафторганизации.Систематическаяактуализация и анализ информации помогут сделать процесс сбалансированногостратегического анализа и, соответственно, стратегического управления наиболеегибким и максимально автоматизированным.Подстратегическимландшафтоморганизацииавторпонимаеткомплексную систему данных, отражающую текущую ситуацию во внешней ивнутренней среде организации и прогнозы на ее динамику в перспективе.Характер стратегического ландшафта определяет стратегическую позициюпредприятия на определенном рынке в определенный момент времени.Расчеты степени влияния и вероятности влияния факторов, а также степенизаинтересованности и степени влияния стейкхолдеров (результаты которыхпредставленывглаве4)вразработаннойэлектроннойбазеданныхосуществляются автоматически, после выставления экспертами соответствующихоценок.
На рисунке 5.3.2. представлен скриншот предложенной автором478электронной корпоративной информационной базы данных, составленной наосновании экспертных оценок, полученных в ходе анализа влияния надеятельность ООО «Газпром межрегионгаз Саратов», факторов внешней ивнутреннейсредысиспользованиеминтегрированноймоделисбалансированного анализа контекста предприятия, представленной в главе 4,и расчета соответствующих прогнозных показателей.Экспертные оценки выражаются в баллах, присвоенных каждому фактору.Функциональная зависимость влияния факторов на стратегическую перспективупрямая пропорциональная, т.
е. наиболее высокие баллы выставляются зафакторы, оказывающие наибольшее влияние на выбор стратегии. соответственно,приреализациистратегии,наибольшеевниманеинеобходимоуделитьминимизации зоздействия данных факторов.Такая система сбора, хранения и обработки информации является хорошимпримером визуализации управления одного из эффективных инструментовбережливого производства, широко используемого в менеджменте качества.Рисунок 5.3.2 – Корпоративная электронная ИБД«Стратегический ландшафт организации»479Для оценки результативности предложенных методических разработокпредлагаем осуществить процедуру стратегической верификации для определениястратегической результативности и самооценку для определения уровня зрелостиСМК на нескольких предприятиях нефтегазовой промышленности, в частности водной из компаний нефтегазовой отрасли ООО «НПО Нефтегазкомплекс ЭХЗ»,производящей станции катодной защиты, системы коррозионного мониторинга,системы дистанционного контроля и управления средствами электрохимическойзащиты подземных металлических сооружений.Цель самооценки – оценить результативность внедренных на предприятииметодологических разработок, оценить уровень собственной деятельности,определить свои сильные и слабые стороны, спланировать мероприятия поулучшению деятельности, привлечь к этому весь персонал организации.
Кромеэтого, самооценка может стать средством обучения, способным дать болееправильноепредставлениеоборганизацииистимулироватьвовлечениезаинтересованных сторон. Для осуществления этой процедуры воспользуемсяметодикой самооценки, которую предлагает стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2010.Таблицысамооценки,критериибудутадаптированыподособенностиконкретного предприятия нефтегазовой промышленности.
В модели зрелости,предлагаемой стандартом, используется пять уровней зрелости. В ходесамооценки мы проанализируем деятельность организации до и после внедрениянекоторых методических элементов интегрированной системы стратегическогоуправления и менеджмента качества. В приложении 6 представлены критерииоценки по 9 ключевым элементам деятельности организации и критерии уровнейзрелости (таблицы 6.1. и 6.2).
В таблице 5.3.3 отражены возможные ожидаемыерезультаты, которые могут быть получены организацией в результате внедренияметодических разработок интегрированной системы стратегического управленияи менеджмента качества.480Таблица 5.3.3 – Ожидаемые результаты внедрения ИСМКиСУи авторских методических разработокКлючевойэлементМетоды, предложенные в диссертации и внедренныеорганизациейОжидаемые результатыНа что ориентирован менеджмент?Каковподходруководства?(Руководство)Концептуальная организационная модель ИСМКиСУ;алгоритм поэлементной интеграции стратегическогоуправления и менеджмента качества и интегрированнаямодель МК и СУ; система принципов и инструментовдля осуществления эффективной имплементации;функционально-структурная модель имплементации;механизм имплементации;матрица интеграции менеджмента качества в системустратегического управления в аспекте адаптированнойсистемы ССП и методов менеджмента качестваРешенияоснованынаразвертываниистратегии,потребности в гибкости,маневренностиистабильности деятельности сучетом потребностей всехзаинтересованных сторон.Подходактивный,направленный на обучение инаделениеполномочиямиработников всех уровнейКак принимаютсярешения?(Стратегияиполитика)Разработка стратегии: мини-форсайт-сессия – сценарииразвития, стратегическая карта, ССП,матрица интеграции менеджмента качества в системустратегического управления в аспекте адаптированнойсистемы ССП и методов менеджмента качестваКак организацияреагирует на рискивнешнейивнутренней среды?(Средаорганизации)Динамическая инструментально-методическая модельИСМКиСУ;матрицаинтеграцииметодовиинструментовстратегическогоуправленияименеджмента качества; интегрированная модельсбалансированного анализа контекста предприятия;PEST+E-анализ, оценка степени и времени наступленияфакторов внешней среды, рейтинг стратегическойприоритетности влияния факторов; матрица оценкиинтересов стейкхолдеров и ее визуализация, SWOTанализ, матрицы оценки интересов возможностей иугроз; итоговая матрица «Контекст организации»;механизм выявления ключевых бизнес-процессоворганизации; Y-матрица для выявления ключевыхпроцессов нефтегазовых предприятийМатрица оценки интересов стейкхолдеров и еевизуализация, SWOT-анализ, матрицы оценки интересоввозможностей и угроз; итоговая матрица «Контексторганизации»Стратегия разрабатываетсянаосновефактическихданных,полученныхврезультатекомплексногоанализа с использованиеминструментария СУ и МКОрганизациянанепрерывнойосновеосуществляет анализ среды,атакжеоценкуипланирование рисков для ихснижения, устранения иливыгодногоиспользованиявозможностейКак организацияотноситсякпотребностямзаинтересованныхсторон?(Заинтересованныестороны,ихпотребностииожидания)Как определяютсяресурсы,необходимые длядостижениярезультатов?(Ресурсы)Трансляция целевых ориентиров на различные уровнииерархии, Х-матрица, каскад Х-матриц, приемсогласования catch ball; Y-матрица для установлениясвязи между существенными факторами, целями ипрорывными мероприятиями; модельпроцессоворганизации, включающих подсистемы стратегическогоуправления и менеджмента качества; декомпозициясбалансированной системы стратегических показателейнефтегазовой корпорацииПотребности и ожиданиязаинтересованныхсторонслужатосновойдляпринятия решений высшимруководствомиудовлетворяются в полноймереМенеджмент и использованиересурсовспланированы,эффективно структурированыи отвечают требованиямзаинтересованных сторон481Продолжение таблицы 5.3.3.1Как организованадеятельность?(Процессы)2Система принципов и инструментов дляосуществления эффективной имплементации;функционально-структурнаямодельимплементации; механизм имплементацииматрица интеграции менеджмента качества всистему стратегического управления в аспектеадаптированной системы ССП и методовменеджмента качестваКак достигаютсярезультаты? Какосуществляетсямониторингрезультатов?(Мониторингиизмерение)Методическийподходкпроведениюмониторинга: алгоритм внутрикорпоративнойстратегической верификации; система икритерииоценкистратегическойрезультативности; рейтинг стратегическойрезультативности;ранговаякорреляцияуровня стратегической результативности;трансляция целевых ориентиров на различныеуровни иерархии, Х-матрица, каскад Хматриц, прием согласования catch ball; Yматрица для установления связи междусущественнымифакторами,целямиипрорывнымимероприятиями;модельпроцессоворганизации,включающихподсистемыменеджментакачестваистратегического управления; декомпозициясбалансированной системы стратегическихпоказателей нефтегазовой корпорацииВсе разработкиКак определяетсяприоритетностьмерпоулучшению?(Улучшения, инновации)Как организованпроцесс обучения?(Обучение, знания)Система сбора, хранения, обработкииспользованияинформацииинформационнаябазаданныхстратегический ландшафт предприятияи–и3Существуетсистемаменеджментакачества,котораяявляетсярезультативнойиэффективной,способствует прочным связям междупроцессами и обеспечивает маневренность и совершенствование,способствует инновационному подходуи бенчмаркингу.Процессынаправленынаудовлетворение потребностей всехзаинтересованных сторонДостигнутые результаты выше среднихпоказателейпоотраслииподдерживаются на данном уровне втечение длительного времени.Улучшенияиинновацииосуществляются на всех уровнях организации.Ключевые показатели деятельностивключенывмониторингвсехпроцессов в реальном масштабевремени, и показатели деятельностиоперативно доводятся до сведения всехзаинтересованных сторонПриоритетность мер по улучшениюзависит от сведений, полученных отновых заинтересованных сторон, атакже анализа контекста организацииПроцессы обучения, разработанныеорганизацией, используются совместноссоответствующимизаинтересованнымисторонамииспособствуют творческому и инновационному подходуОценка результативности деятельности предприятий была произведена в дваэтапа:доначалавнедренияметодическихрекомендацийпоразвитиюинтегрированной системы менеджмента качества и стратегического управления (в2012 году) и после внедрения (в 2014 году) (рисунок 5.3.3.).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
