Диссертация (1152248), страница 86
Текст из файла (страница 86)
На 2012 год ворганизациифункционироваласертифицированнаятребованиям стандарта ИСО 9001-2008.СМКнасоответствие482Уровень стратегической результативностиООО "Нефтегазкомплекс"Уровень зрелости СМКЭффективность20 151510 1250Персонал 122012 г.Руководство5Обучение,знанияРазвитие12171Улучшения иинновацииНадежность-1ЭффективностьПерсонал 12Заинтересованные стороныПроцессы543210Обучение,знания12РазвитиеУлучшения иинновации17Стратегия иполитикаСредаорганизацииМониторинг иизмерения1416Заинтересованные стороныПроцессыНадежностьООО "Оптима Ойл"ПерсоналРесурсыРуководство1512СредаорганизацииМониторинг иизмерения1620151050Стратегия иполитика314ЗАО "ЮГАНА"2014 г.РесурсыРуководствоЭффективность2015151059 05Обучение,знания1Улучшения иинновацииСредаорганизации-1Развитие12Стратегия иполитика3Мониторинг иизмерения8Заинтересованные стороныПроцессыРесурсыНадежностьООО «Саратовоблгаз"РуководствоПерсоналЭффективность20 151510101610 5Развитие0817912НадежностьОбучение,знанияУлучшения иинновации543210Стратегия иполитикаСредаорганизацииМониторинг иизмеренияПроцессыЗаинтересованные стороныРесурсыРисунок 5.3.3 – Оценка результативности внедрения ИСМКиСУ483В 2013 - 2014 годах на нескольких предприятиях нефтегазовойпромышленности была проведена комплексная работа по совершенствованиюсистемы управления, а именно, осуществление интеграции системы менеджментакачества и стратегического управления и внедрение авторских методическихразработок.Результатыоценкипредставленынарисунке5.3.3.Онидемонстрируют улучшение основных показателей деятельности компании, аследовательно, улучшение стратегичекой результативности.
Вырос и уровеньзрелости СМК предприятий: улучшения коснулись в большей или меньшейстепени всех ключевых областей деятельности, что подтверждает актуальностьвнесенных в работе предложений. Результаты оценки следует доводить досведения соответствующих работников организации. Они должны использоватьсядля достижения понимания всеми работниками организации ее характера ибудущих направлений ее деятельности. Результаты самооценки должны служитьисточником данных для анализа стороны руководства. ИБД предприятия являетсяхорошим инструментом сбора, хранения, обработки и демонстрации информации.Таким образом, СИ, сформированная в процессе обработки многочисленныхданных,являетсянеотъемлемымэлементомпроцессастратегическогоуправления, способствующим принятию эффективных управленческих решенийотносительно долгосрочных стратегий развития предприятий нефтегазовойпромышленности.
Систематизация СИ в зависимости от этапа процессастратегического управления поможет в осуществлении выбора наиболееоптимального метода сбора и обработки информации для достижениямаксимальных результатов. Для получения наиболее многогранной СИ можновоспользоваться разработанной интегрированной моделью сбалансированногостратегического анализа, синтезированной из совокупности взаимосвязанныхинструментов и методов, ориентированных на достижение различных целейстратегического управления. Так, на основе внешней и внутренней информациипроисходит позиционирование предприятия в окружающей среде, определяютсястратегические цели, оцениваются стратегические альтернативы. В этих484условияхполучениекачественнойстратегическойинформациитребуетзначительных усилий и времени, в том числе в плане выбора оптимальныхметодов анализа. Для того чтобы повседневная деятельность предприятия небыла оторвана от его стратегии, необходимо особое внимание обратить напроблемы информационного обеспечения стратегического менеджмента спомощью создания современных высокотехнологичных информационных систем.В результате информация становится доступной, полученной с применениемстандартных процедур, достаточной для анализа и формирования стратегийразвития.Выводы по главе 5:1.
Имплементация стратегии является ключевым звеном стратегическогопроцесса,которомуследуетуделятьпервостепенноезначениевходестратегического управления. Успешность имплементации обусловлена действиеммножествафакторов.Вопросыразработкидейственногомеханизмаимплементации в теории и практике стратегического управления остаютсянедостаточнопрактическогопроработанными.материалаНаавторомосновеобширноговыявленытеоретическогоосновныепричиныисрываимплементации стратегии и возникновения «стратегических разрывов».2.
Одной из основных причин возникновения стратегического разрываявляетсяотсутствиевзаимосвязимеждудолгосрочнойстратегиейикраткосрочными планами. С точки зрения современного менеджмента качестваимплементация стратегии заключается в последовательном выполнении всехэтапов жизненного цикла продукции с ориентацией на восемь основополагающихпринципов, среди которых ориентация на потребителей, процессный и системныйподход, постоянное совершенствование деятельности и др.3. Многообразиеподходовкуспешнойимплементацииопределилонеобходимость разработки действенного механизма имплементации, для которогосформулированы принципы, выбраны необходимые средства и методы.
Автором485разработана функционально-структурная модель стратегической имплементации,в которой системно отражен весь комплекс задач и функций менеджмента.Предложена адаптивная схема организационно-управленческого механизмаимплементации, в которой последовательно отображен процесс имплементациистратегии, разработанной на этапе планирования, реализуемой с учетомимеющихся внутренних возможностей и внешних условий и материализуемой вконкретные результаты деятельности, которые после проведения мониторингамогут быть скорректированы.4. Для решения проблемы эффективной трансляции целевых ориентиров,разработанных в высших иерархических уровнях управления до уровняконкретныхисполнителей,предложеноиспользоватьадаптированнуюметодологию Хосин Канри как метод стратегического управления и инструментменеджмента качества одновременно.
В ее основе находится многомерная Хматрица,четыреполякоторойпозволяютустановитькорреляционнуювзаимосвязь между различными категориями (стратегические целевые ориентиры,тактические пути реализации стратегий, конкретные процессы и конкретныеиндикаторы, т. е. результаты реализации стратегических планов). Развертываниеосновныхстратегическихцелей,установленныхнауровнегосударства,отраслевых министерств, корпоративного центра и входящих в него предприятий,предлагается осуществлять с помощью каскада Х-матриц и приема catch ball,который подразумевает процесс согласования планов «сверху вниз» и «снизувверх».5. В общем, наложение модели стратегического управления на циклДеминга – Шухарта делает ее в большей степени ориентированной на принципыменеджмента качества, а значит, на требования потребителей (и другихзаинтересованных сторон) и постоянные улучшения.
А ее встраивание вразличные уровни управленческой иерархии (начиная с государственного икорпоративногозаканчиваяуровнемконкретныхпредприятийиихподразделений), в соответствии с методологией ХК, полностью координирует486требованияустойчивогоразвития,обозначенныевстратегииразвитиякорпорации «Газпром», Концепции долгосрочного социально-экономическогоразвития РФ на период до 2020 года, а также в Энергетической стратегии – 2030.Приэтомреализоватьэффективноемежфункциональноевзаимодействиевозможно с использованием процессного подхода.6. Ключевымэлементом, отвечающим за результативность процессаимплементации стратегии, является мониторинг, дающий оценку эффективностиреализации данногомеханизма,в результате чегорешаетсявопрос онеобходимости его корректировки на высших и средних уровнях иерархиинефтегазовых компаний.7. Наиболее полную и оперативную картину результатов мониторингаможетпродемонстрироватьрейтингстратегическойрезультативности,составленный на основе разработанной автором процедуры внутрикорпоративнойстратегической верификации методом самооценки.
В рамках мониторингаразработкаивнедрениеэффективнойсистемыверификациипроцессовпроизводственных подразделений является крайне актуальной, так как создаетатмосферу соревнования между отдельными хозяйственными единицами внутрикорпорации, активизирует реализацию достижения поставленных целей, помогаетвыявлять «узкие» места в функционирующих процессах, влияющих на развитиепредприятия, а также определять наиболее выгодные направления развития дляулучшения инвестиционной привлекательности объектов бизнеса, создаетпрозрачную бизнес-среду, доступную всем заинтересованным сторонам, иукрепляетдоверительныепредложена,отношенияапробированастратегическойверификацииизаинтересованныхвнедренаспроцедураиспользованиемсторон.Авторомвнутрикорпоративнойметодасамооценкииавтоматизированное обобщение его результатов в режиме реального времени врамках корпоративного информационного ресурса предприятия с возможностьюпредоставления сигнальных отчетов для дочерних и зависимых обществ (ДЗО)ГРО.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
