Диссертация (1152248), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Поэтому решения о создании нового или ликвидации старогопроизводства, освоении новой продукции, технологии или новых рынковявляются стратегическими. Что касается решений, связанных с экономиейматериальных, энергетических или трудовых ресурсов, то их целью являетсякоординациятекущейдеятельностикомпании,поэтомуонисчитаютсяоперативными.2. Задачи,которыесвязанысопределеннымвидомдеятельностипредприятия, необходимым для достижения долгосрочных целей, но в данныймомент отсутствующим или имеющимся в недостаточном объеме.
Подобныезадачи относятся к стратегическим проблемам при разработке и выпуске новойпродукции,оборудования,приобретенииприглашенииновогоновыхдляпредприятияспециалистов,технологическогоувеличенииобъемовпроизводства.3. Многочисленные внешние факторы. Для того чтобы не ошибиться,выбирая стратегию и направление развития, необходимо оценить степень влиянияэкономических, политических, научно-технических, социальных и другихфакторов на будущее предприятия. Постоянный мониторинг внешней средыАсаул, А.Н. Стратегическое планирование развития строительной организации / А.Н.Асаул, И.Е. Морозов, Н.И.
Пасяда, В.И. Фролов. – СПб.: СПбГАСУ, 2009. – с. 56.9487является важным условием повышения эффективности и конкурентоспособностикомпании.Стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструментуправления, пригодный не только для предприятий и организаций, но и для сферыгосударственного регулирования.Трансформация объекта стратегического управления стала следствиеместественного хода развития систем управления. Рассуждая об объектеуправления, И. Ансофф отмечает, что в 1960-х годах главным объектомстратегического планирования была диверсификация деятельности компании.Нестабильность технологий, изменение условий конкуренции, замедление темповроста, социально-политические ограничения и т.
д. привели к увеличениюколичества стратегических задач. Стало понятно: простое добавление новыхвидов деятельности не сможет решить всех проблем. В связи с этим в 1970-хгодах разработчики стратегии сосредоточили свое внимание на целом набореотраслей и видов деятельности организации. Этот процесс был ускорен тем, чторазличные виды деятельности, осваиваемые фирмой, всё больше отличались другот друга рядом показателей, в частности перспективами дальнейшего роста,рентабельностью и стратегической уязвимостью компании95.На наш взгляд, все стороны стратегического управления подразумеваютнеобходимость определения специфики экономического субъекта, которыйформирует и претворяет в жизнь стратегию, соответствующую выработанноймиссии и условиям внешней среды.
Субъект хозяйственной деятельности – это,как правило, участник экономических отношений, осуществляющий собственноевоспроизводство и реализующий свои экономические интересы, который приэтом может формировать внутреннюю среду, присваивать и перераспределятьрезультаты производства.Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф, пер. с англ. – М.: Прогресс, 2001. –С. 32.9588А.Н.
Асаул в качестве субъектов стратегического управления выделяет тригруппы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) ифункциональные зоны организации96.Организация в этом случае представляется открытой комплекснойсоциально-экономическойсистемой,представляющейсобойкомплексстратегических хозяйственных подразделений. Стратегическим хозяйственнымподразделениемдеятельностисчитаетсянаправлениеорганизации.илирядСамостоятельноесмежныхрыночнонаправленийориентированноехозяйственное подразделение, которое может выступать как полноценныйконкурентвопределенномсегментерынкасосвоимипоставщиками,потребителями и конкурентами97. Его возглавляет руководитель, несущий полнуюответственностьзастратегическогохозяйственногоорганизациисоставляетфункциональныеисполнениистратегическоесфераструктурныеопределенныхразвитиеиподразделения.деятельности,подразделения,функцийитекущуюдеятельностьФункциональнуюкоторуюпредставляютспециализирующиесяобеспечивающиезонунаэффективностьдеятельности и отдельных стратегических хозяйственных подразделений, иорганизации в целом.В настоящее время активный научный интерес вызывает проблемастратегического управления в крупных предпринимательских структурах,функционирующих в различных отраслях национальной экономики.
Известномнение американцев А. Берле и Г. Минза, что по мере расширения корпорацииона становится все более склонной к бюрократии, интересы собственников иуправляющих96Ансофф,начинаютрасходитьсяиэффективностьеедеятельностиИ. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф, пер. с англ. – М.: Прогресс, 2001. –С. 34.97 Файоль, А. Общее и промышленное управление / А. Файоль, пер. на рус. Б.В. БанинаКореня. – М.: Рус. яз., 1985. – С.67.89снижается98.
Условия глобализации, жесткая конкурентная борьба на рынке, ростинтереса к инновационной деятельности делают эту проблему особенноактуальной для России в настоящее время.Специфика деятельности крупных корпораций, объединяющей в своемсоставе множество экономически самостоятельных бизнес-единиц, состоит вобъединении усилий различных лиц: акционеров, формирующих капитал;управляющих,осуществляющихуправлениедеятельностьюорганизации;персонала, выполняющего текущие работы, и пр. Деятельность каждой бизнесединицы в рамках корпоративной структуры многообразна: финансовая,производственная, маркетинговая, а также межфункциональное взаимодействие(взаимодействие внутри корпорации между бизнес-единицами, взаимодействие свнешней средой).При формировании системы стратегического управления необходимоучитывать и детерминанты, определяющие функционирование компании наодном из уровней многоуровневой системы управления крупной корпорации.Например, А.В.
Бандурин выделяет следующие уровни управления в корпорации:корпоративный, уровень бизнес-процессов (технологических цепочек), уровеньподразделений. Поэтому стратегическое управление необходимо осуществлять сучетом специфики каждого участника корпорации, а это – досточно сложнаязадачатребующаякропотливойпроработкиразличныхаспектовфункционирования99. В связи с этим логичным является рассмотрение некоторыхорганизационных аспектов процесса стратегического управления, характерныхдля крупных корпораций.Многие авторы указывают на необходимость уточнения характера субъектаотносительно его «стратегичности», т. е.
наличия необходимых ресурсов ивозможностей для осуществления стратегического управления. Так, Е.Г.Новицкий справедливо отмечает, что «выработка и реализация стратегии, в томBodley-Scott, S., Brache А. Implementation: how to transform strategic initiatives into blockbusterresults / S.Bodley-Scott, А.
Brache. – N.Y.: McGraw Hill, 2008. – 240 р.99Бандурин, А.В. Деятельность корпораций / А.В. Бандурин. – М.: БУКВИЦА, 1999. – С.125.9890числе диверсифицированной корпорации, требуют больших затрат разнообразныхресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектовставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой– именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки.
Далеко не всеорганизации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себярынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильнодействовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, вчуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случаеречь идет не просто об обладании ресурсами или о возможностях ихприобретения.
Огромное значение имеет качество менеджмента, его способностьстратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с наборомключевых компетенций организации»100. С точки зрения ученого, важнейшейхарактеристикой стратегичности субъекта является способность находитьсоответствующую имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.Особоевниманиеследуетуделитьорганизационно-структурномустратегическому потенциалу организации. Как правило, из-за текущих проблем,сложности и инертности функциональной и организационной структуры высшееруководство компании вынуждено решать мелкие задачи, не имея возможности вполной мере сосредоточиться на стратегических целях. Дефицит стратегическойнаправленности и долгосрочной мотивации действий у многих руководителейобъясняется также характерным для переходной экономики нежеланиемделегировать полномочия на нижние уровни управления.На сегодняшний день произошли изменения вектора направленностиразвития менеджмента качества - с узкопрофессиональной специализации наинтеграцию его с общим менеджментом предприятия и стратегическимуправлением в частности.
Основная концептуальная задача управления качествомНовицкий, Е.Г. Проблемы стратегического управлениякорпорациями / Е.Г. Новицкий. – М.: БУКВИЦА, 2001. – С. 74.100диверсифицированными91на современном этапе состоит в выборе и реализации управленческихвоздействий, которые в условиях влияния многообразных внешних факторовспособны создать конкурентное преимущество и обеспечить производствокачественной продукции и услуг конкурентоспособной на внешнем и внутреннемрынках.Опыт работы лучших предприятий мира в области менеджмента качествапостоянно анализируется и обогащается новыми исследованиями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
