Диссертация (1152245), страница 47

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 47)

Подход к организации процесса предусматриваетвозможность профессионального анализа и адекватного решения возникающихпроблем. При выборе данного варианта должна быть создана сервиснаяавтономность поддерживающих функций – обмен информацией происходит всоответствии с установленными правилами взаимодействия.

Он позволяет:-централизованнорегистрироватьключевыесобытиявходевзаимодействия по каждому каналу;-вести учет и рационально распределять затраты на осуществлениеинформационного и других видов воздействий в рамках каналавзаимодействия со стейкхолдером;-вести регистрацию фактов взаимодействия со стейкхолдерами дляпоследующей систематизации и анализа;-переносить положительный опыт взаимодействия, полученный в одномканале, на другие.В системе органов корпоративного управления должен быть введен комитетпо корпоративным взаимодействиям, либо эта функция может быть закреплена зааппаратом корпоративного секретаря. Содержание направлений взаимодействия врамках системного варианта представлено в таблице 36.Таблица 36 – Содержание направлений взаимодействия в рамках системноговариантаНаправлениеХарактеристика режимаПриоритеты в контролевзаимодействиявзаимодействиявзаимодействияГосрегуляторВключенность в процессы Эффективность участия в ОРВУчастие в ГЧПРынокМониторингУсловияиэффективностьконтрактов и сделок с уставнымкапиталомОбщество(социум)СобственныесотрудникиИнформирование исотрудничествоФормальные инеформальныекоммуникацииМнение социума в отношениикомпании и ее бизнес проектовУровень развития корпоративнойкультурыУровеньразвитиясистемы272Продолжение Таблицы 36этическихнормвзаимодействияделовогоИсточник: разработано автором.Системный вариант требует постоянного совершенствования квалификацииспециалистов в области реализуемых технологий взаимодействия.Третий вариант подразумевает полную интеграцию взаимодействия всистемах менеджмента и корпоративного управления, а также рефреймингкорпоративного менталитета на уровне идеологии взаимоотношений.

На базевторого варианта должна быть создана уникальная корпоративная культура вобласти взаимодействий. Для его реализации требуется высокая степенькорпоративной идентичности. Реализация любого взаимодействия основываетсяна базовых ценностях – от личностных до корпоративных. Примером могутслужить классические японские компании с культурой пожизненного найма.В этом варианте границы компании в некотором смысле становятсяусловными, управление с участием стейкхолдеров демократизируется, имделегируетсяпринятиерешенийпонекоторымвопросам.Содержаниенаправлений взаимодействия в рамках комплексного варианта представлено втаблице 37.Таблица37–Содержаниенаправленийвзаимодействияврамкахкомплексного вариантаНаправлениеХарактеристика режимавзаимодействиявзаимодействияГосрегуляторыВключенность всоциально-экономическоеразвитиеРынокАктивное взаимодействиеПриоритеты в контролевзаимодействияУчастиевсовместныхполитических,социальныхибизнес-проектахЛояльность и довериеОбщество(социум)СобственныесотрудникиДопуск к участию в принятиирешенийРазвитиеустановокнасотрудничествоПроцессвовлечениявовзаимодействиеПостоянный диалогПередача частиполномочий273Источник: разработано автором.Очевидно признать, что реализация третьего комплексного вариантатребует высокой степени зрелости институциональной среды и является длямногих российских компаний проектом будущего.Функция контроля корпоративных взаимодействий должна быть выведенана уровень системы корпоративного управления и иметь свой комитет вструктуре совета директоров (Рисунок 28).ОСАСДКомитет повзаимодействиямКомитет постратегииКомитет поКомитет поаудитувознаграждениямПравление(председатель)АппараткорпоративногосекретаряСВКСтруктурныеподразделенияРисунок 28 – Место комитета по взаимодействиям в системе органовкорпоративного управленияИсточник: разработано автором.С учетом предлагаемых направлений функция контроля корпоративныхвзаимодействийбудетразворачиватьсявменеджмента следующим образом (Таблица 38).274структурныхподразделенияхТаблица38–Взаимосвязьфункцииконтролякорпоративныхвзаимодействий с частными функциями по их организации в системеменеджмента50НаправлениевзаимодействияСтруктурноеподразделениеСодержание функцииГосрегуляторыПравление(генеральныйдиректор)Комитеты советадиректоровУправление по связямс общественностьюКорпоративныйсекретарьРынокКорпоративныйсекретарьДепартамент аудитаСлужба финансовогодиректораДепартаментмаркетингаКлиентский отделОбщество(социум)Участие в процессах ОРВОценка участия в ГЧПМониторинг планов, программ идействий правительстваПредставительство в органахтерриториальной и муниципальнойвластиОрганизация и проведениепереговоров с представителямигосударственной властиМедиацияВзаимодействие с банковскимиорганизациями по вопросамобслуживания счетов, кредитов,займов, эмиссий ценных бумаг ипроч.Мониторинг действий конкурентовМониторинг платежеспособностиОтслеживание угроз рынка слиянийи поглощенийРеализация маркетинговыхтехнологий работы с клиентамиРекламаПродвижение положительногооблика компанииВзаимодействие с потребителямиКорпоративныйСогласование на предметсекретарьсоответствия стратегии развитияУправление по связям Участие в реализации социальныхс общественностьюпрограмм, общественных слушанияхВзаимодействие с широкой иместной общественностьюЧленство в комитетах иобщественных территориальныхорганах самоуправленияРабота со СМИНазвания структурных подразделений, представленных в таблице 38, могут варьироваться в зависимости отмасштаба и потребности компании в конкретной функции50275Продолжение Таблицы 38СобственныесотрудникиСпонсорствоБлаготворительные акцииФормирование (усиление)общественного мненияВзаимодействие с персоналомРазрешение конфликтовРазработка программ преодолениясопротивления изменениямФормирование мнения сотрудниковУправлениеперсоналомСтруктурныеподразделения(основные ивспомогательные)Источник: разработано автором.Предлагаемый в диссертации подход обеспечивает:- экономическоеобоснованиекорпоративныхвзаимодействий,возможность оценить их эффективность в рамках канала;- возможность структурировать взаимодействие по направленияминституциональной матрицы для повышения степени формализацииотношений со стейкхолдерами, внедрения цифровых и конвергентныхтехнологий;- формирование адекватной внешней институциональной среде истепениеекомпании,развитиячтоорганизационнойпозволитсвоевременноструктурыиуправленияпрофессиональнореагировать на ее вызовы.5.3 Разработка внутрикорпоративной системы контроля и защиты от угрозрынка слияний и поглощений51Разрабатывая рекомендации по контролю угроз рынка слияний ипоглощений необходимо понимать, что деятельность по предотвращению рисковнедружественныхдействийдолжнабытьорганизованаодновременновВ параграфе использовались материалы авторской статьи «Организация комплексной защиты компаний от угрозрынка слияний и поглощений» (М&А), 2009 [79]51276нескольких направлениях.

Она приобретает особую актуальность в периодактивных изменений в компании. На данном этапе компания становится особенноуязвимой для претендентов на контроль в ней.Разработка мер по экономической защите компании зависит от еестратегического выбора на текущем этапе: является ли она потенциальнойжертвой поглощения или сама планирует поглотить другую компанию. В первомслучае профилактические рекомендации носят достаточно универсальныйхарактер. А в случае планирования поглощения, корпоративный центр долженпровести специфическую подготовку.На современном этапе развития рынка М&A преобладает точка зрения, всоответствии с которой эффективность влияния защиты от враждебногопоглощения на благосостояние собственников компании является функциейцелого ряда факторов. Наиболее значимыми из них являются: структура собственности; структура капитала; активность национального рынка враждебных поглощений; темпы сменяемости топ-менеджмента; основные показатели производственно-хозяйственной деятельностикомпании [163].Опираясь на теорию антикризисного управления, целесообразно выделитьследующие направления развития внутренней системы защиты и контроля отугроз рынка слияний и поглощений:I.

Планирование комплекса мер по защите от недружественных поглощений(слияний и присоединений) - для компаний в любой стадии жизненногоцикла, превентивно.II. Готовность к активной защите компании при попытке недружественногопоглощениясвязанныхили захвата. Предотвращение и мониторинг рисков,спроведениемреструктуризации–длякомпаний,планирующих и реализующих любые изменения.III. Мониторинг изменений, устранение и нейтрализация их последствий вцелях недопущения падения стоимости компании или возникновения277угрозыеефизическомусуществованию–это,посути,меры,направленные на удержание и закрепление изменений.Каждое направление отличает специфика как теоретического, так ипрактического подхода.

Рассмотрим подробно, чем может руководствоватьсякорпоративное управление компании, организуя экономическую защиту внутриобозначенных направлений.Подготовку к отражению агрессии целесообразно начать с назначения вСовете директоров директора, персонально отвечающего за перманентнуюоценку риска поглощения, а также внедрения в систему управления компанииподразделения, отвечающего: за мониторинг угроз рынка корпоративного контроля; за отслеживание информации по судебным прецедентам, искам ивынесенным решениям по урегулированию корпоративных конфликтов; за устранение юридически уязвимых мест в долговых и инвестиционныхобязательствахкомпании,лицензировании,оформленииправсобственности, налоговых и финансовых схемах, договорах, контрактах; за разработку программы снижения рисков поглощения.Для обеспечения корпоративной безопасности бизнеса целесообразнопровестирядкорпоративныйпрофилактическихаудит,мероприятий.заключающийсявЭто,диагностикепреждевсего,корпоративногоуправления и выявлении «узких» мест в конструкции акционерного общества илиобщества с ограниченной ответственностью.

В ходе него проверяется содержаниеучредительных и внутренних документов: Устава, Положения об общем собранииакционеров, о совете директоров, о ревизионной комиссии, о генеральномдиректоре, об оплате труда и премировании, трудовые договоры с высшимменеджментом. Проверке также подлежат все протоколы общих собранийакционеров (участников), заседаний совета директоров, правления (дирекции),особенно по вопросам корпоративного управления. Обязательной проверкеподлежат сделки с ценными бумагами акционерного общества или долямиобщества с ограниченной ответственностью.278Корпоративная практика показывает, что профессионально составленныеуставы, прописанные в соответствии с интересами конкретного составаучастников (акционеров), предусматривающие возможность угрозы внешнегопоглощения и учитывающие перспективу развития компании, встречаются крайнередко. Объясняется это тем, что на этапе создания компании, акценты вниманиясо стороны управления перемещены на оперативные проблемы, а устав и другие,необходимые для начала деятельности документы «пишутся под копирку».ФЗ«Обакционерныхобществах»допускаетразличныевариантыреализации ряда положений, регламентирующих эмиссионную деятельность.Например, можно увеличивать уставный капитал решением общего собранияакционеров, а можно – решением совета директоров; объявить акции можнозаранее, записав это в уставе, а можно – в момент принятия решения обувеличении уставного капитала и т.п.

Характеристики

Список файлов диссертации