Диссертация (1152233), страница 30

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 30)

Для операционных холдингов оптимальной является функциональнаяструктура. Она позволяет реализовывать максимальный контроль при небольшихрегиональной и продуктовой диверсификации.2. Длястратегическиххолдинговихолдингов,находящихсявпромежуточных состояниях, допустимы матричная, региональная и дивизионнаяструктуры в зависимости от степени необходимого контроля и размерарегиональной и продуктовой диверсификации.3. Для финансовых холдингов оптимальными являются дивизионная ирегиональная структуры в зависимости от размера региональной и продуктовой1761ОперационноеуправлениеСтратегическоеуправлениеФинансовыйконтрольСтепень вмешательствадиверсификации.2ФМДР3ДРСвязаннаясистемаАвтономияЕдинаясистемаАрхитектура холдингаФФункциональная структураРРегиональная структураММатричная структураДДивизионная структураРисунок 3.21 - Тип холдинга и его организационная структураИсточник: составлено авторомВ любом случае необходимо, чтобы организационная структура былавыстроена четко и наглядно, чтобы исключить спорные вопросы относительноподчинениябизнес-процессовтомуилииномуруководителюданногонаправления, которые могут привести к нарушению коммуникационныхотношений и в результате сказаться на функционировании структуры в целом.При этом ключевыми требованиями к организационной структуре, с точкизрения системы стратегического финансового контроллинга, являются:177− организационная структура должна быть прописана, т.

е. включатьположения о структурных подразделениях и должностные инструкции, которыеполностью соответствуют фактической деятельности.− организационная структура должна быть выстроена эффективно. Должныотсутствовать излишние уровни управления, средняя норма управляемостидолжна быть на уровне не менее 5-7 человек.− организационнаяструктурадолжнасоответствоватьстратегии,особенностям бизнеса в данной сфере, управленческим бизнес-процессамхолдинга.Недолжносуществоватьразрывоввбизнес-процессахпоорганизационной структуре.VI.

Анализ сложившейся в холдинге корпоративной культуры так жеявляется важным звеном в процессе формирования системы финансовогоконтроллинга.В новой концепции финансового контроллинга, когда система предприятийхолдинга рассматривается как живой организм, со сложившимися формамивзаимодействия,потоками,формализованнымиважно,чтобыифилософиянеформальнымиконтроллинга,информационнымифокусирующаясянаэффективности бизнес-процессов структурных единиц и предоставляющаяпространство для выбора наиболее оптимальных решений благодаря анализубольших данных стала частью корпоративной культуры всех без исключенияструктурных единиц холдинга.Ключевымицелямикорпоративнойкультурыврамкахсистемыстратегического финансового контроллинга являются:− формирование соответствующего рабочего поведения, когда сотрудникипонимают что делать/ как делать/ как это влияет на конечный результат,раскрывая свои возможности и формируя желание профессионального развития,стимулирования кооперации;− формированиесоответствующегорабочеговзаимодействия,когдаподдерживается атмосфера единства между коллегами/разными подразделениями178холдинга;− формирование соответствующего поведения в отношении корпоративныхценностей, когда цели, задачи, проблемы и достижения компании разделяютсякак собственные.Эффективно выстроенная корпоративная культура холдинга должна бытьоднородной, соответствовать текущему состоянию и стратегии.

Критерииэффективности корпоративной культуры представлены в таблице 3.5.Таблица 3.5 - Критерии эффективности корпоративной культурыКритерииэффективностиОднородностькорпоративной культурыСоответствиекорпоративной культурытекущему состояниюкомпанииСоответствиекорпоративной культурыстратегии компанииПояснение Корпоративнаякультурадолжнаодинакововосприниматься всеми сотрудниками компании. Корпоративнаякультурадолжнасоответствоватьструктуре управления компании (в рамках неформальнопринятой практики лидерства), степени формализациибизнес-процессов (в рамках неформальной практикивзаимодействия между сотрудниками), ключевымфакторам успеха и официальной политике компании (врамках разделяемых сотрудниками ценностей). Видение сотрудниками корпоративной культуры вбудущемдолжносоответствоватьпланируемомуцелевому состоянию компании, заложенному в стратегииразвития, а также способствовать ее реализации.Источник: составлено авторомВцеляхвысокоэффективногоразвитиябизнесаважносоздатьинновационный климат и систему поддержки принятия соответствующихвнешним изменениям решений.Новым для теории и практики контроллинга является применение концепцииконтроллинга, способствующей активизации творческого мышления и поискакреативных решений, опирающихся на многовариантную аналитику черезсоздание и поддержку такой корпоративной культуры, которая позволит,опираясь на экономику знаний изменять сознание и поведение людей, повышаяинтеллектуальный потенциал системы.Таким образом, организационные аспекты диагностики единой идеологии179холдинга, стратегических целей деятельности его бизнес-единиц, системавзаимодействиябизнес-единициуправляющейкомпании,распределениеответственности, ресурсов и полномочий в рамках организационной структуры,системабизнес-процессов,обеспечивающихэффективноеуправлениеикорпоративная культура, основанная на новой философии контроллинга, всовокупностисоставляюторганизационныймеханизмстратегическогофинансового контроллинга и развития промышленных холдингов в условияхдинамичных изменений экономических систем.При этом новая концепция стратегического финансового контроллингадолжна концентрироваться на создании поддерживающей информационноаналитической среды, объединяющей движущие силы бизнеса - людей, знания иинтерфейсы, связывая различные бизнес-единицы воедино.

Данная концепциясоздает возможность гармоничного объединения информационных систем истратегических подходов на долгосрочной и одновременно гибкой основе. Приэтом в процессе реализации такой системы происходят изменения в системебизнес-процессов, организационной структуре, связях и способах настройки всоответствии с изменениями внешней среды.Для того, чтобы быстро и адаптивно приспособиться к происходящимизменениям, создается такая система финансового контроллинга, инструментыкоторой обосновывают выбор не только стратегических, но и оперативныхрешений, позволяющих экстренно и адекватно реагировать на происходящиеизменения, способствующие как возникновению рисков, так и создающие новыевозможности для предприятий холдинга.1803.3.

Разработка методики формирования системы оперативного финансовогоконтроллинга бизнес-процессовСистема финансового контроллинга бизнес-процессов в промышленныххолдингах должна осуществлять аналитическую поддержку и сопровождение какстратегических, так и оперативных процессов. Деятельность финансовогоконтроллинга на стратегическом и оперативном уровнях во многом различается,т.к.

принципиально различна степень структуризации информации, целей, задач иинструментов, используемых на каждом из них.Как правило, оперативный контроллинг сводится к подтверждению платежеи кредитоспособности и контролю кассовых разрывов, что не позволяетпроводить углубленный, комплексный анализ результатов деятельности холдингав целом и его отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц. Длярешения данных проблем необходим комплексный подход к разработкеинструментария системы оперативного финансового контроллинга с учетомспецифики бизнес-процессов промышленного холдинга. Учитывая особенностиархитектурыпромышленныхмногочисленныхмалыххолдингов,структурныхоснованнойподразделенийнаиливыделениибизнес-единиц,осуществляющих продажу продукции или услуг как на внешнем рынке, так ивнутри холдинга другим бизнес - единицам, устанавливая трансфертные цены,позволяющие создавать рыночные механизмы внутри холдинга и обеспечиватьсоответствие целей деятельности каждой бизнес-единицы и холдинга в целом,контрольно-информационнаясистемадостовернойинформациейсравнительнойдолжнапообеспечиватьменеджеровобобщеннымпоказателям,например, рентабельности продаж сопоставимых предприятий отрасли.Кроме того, непрерывно нарастающиехарактеризующиесяразвитиемпроцессы«динамическогохаоса»,дестабилизации,обуславливаютнеобходимость разработки системы, способной стать теоретической базой181снижениярисков,возникающихвкраткосрочномпериодевследствиевозникновения непредвиденных ситуативных явлений в процессе стратегическогоразвития предприятий холдинга в данных условиях.В общем виде проблема оперативного финансового контроллинга можетбыть сформулирована как: минимизация рисков и максимизация доходностипромышленного холдинга при постоянном повышении эффективности бизнеспроцессов с учетом ситуаций неопределенности внешней среды при помощиинструментов регулярного мониторингаи экстренного реагирования вкраткосрочном периоде при появлении соответствующих сигналов.Содержательные сигналы критической ситуации могут быть выявлены присравнении накопленных данных предыдущих периодов и анализе развитиятенденций на предстоящие месяцы, возникающие кризисные ситуации могут бытьвовремя замечены, что даст возможность принять корректирующие меры ипредотвратить негативные варианты развития событий.Таким образом, основной целью оперативного финансового контроллингаявляется обеспечение выживаемости предприятия в процессе мониторингадвижения по намеченной стратегической траектории развития и, соответственно,информационно-аналитическая поддержка процесса оптимизации соотношения«затраты-прибыль».Кроме того, в функции оперативного финансовго контроллинга входитмониторинг, проверка, обработка и представление системной аналитическойинформации.

Оперативный финансовый контроллинг координирует процессыоперативногопланирования,бюджетирования,мониторинга,контроляикорректировки. Следовательно, для полноценного функционирования системыоперативногофинансовогоконтроллинганеобходимаинформационно-аналитическая система, позволяющая формировать многослойные структурыхраненияинформации,свозможностьюаналитическойобработкипоинформационным запросам в режиме реального времени запрашиваемых данных,интегрирующаяся с любой учетной системой.182Наиболеедетальнотемаоперативногофинансовогоконтроллингарассматривается в рамках бюджетной модели управления, что, на наш взгляд,имеетнаибольшуюдостаточногопрактическуюколичествареализуемостьформализованныхблагодаряинструментовиналичиюметодов,позволяющих системно и последовательно воздействовать на структуру, объемыи направления развития предприятий в краткосрочной перспективе с помощьюсистемы оперативного планирования и контроля.Бюджетирование является системой, аккумулирующей информационныепотоки откликов бизнес-единиц холдинга на внутренние и внешние воздействия,которая содержит сигналы наметившихся отклонений.

Характеристики

Список файлов диссертации