Диссертация (1152233), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Стратегии, основанные только на долгосрочных прогнозах,теряют свою актуальность, на первый план выходят очерченные контурыстратегий с широким полем вариативности в зависимости от ситуативныхфакторов реагирования внешней среды. Тем не менее, важность стратегическинамеченнойтраекториисложноинтегрированныхдвиженияособеннохолдинговыхнеобходимостью объединениявмногофункциональныхструктурахобосновываетсявсех структурных единиц холдинга вокругвыбранной генеральной стратегии или совокупности стратегий, исходя изкоторых определяются долгосрочные цели и план действий по их достижению.Приэтом, выстраивая деревоцелей, важно следовать следующимпринципам:− цели должны отражать стратегические приоритеты. Система целейдолжна отражать достижение результатов, которые предусмотрены в стратегииразвития холдинга;− дерево целей разрабатывается сверху вниз. Разработка дерева целейзаключается в декомпозиции целей акционеров на цели, отвечающие результатамбизнес-процессов;− декомпозиция целей осуществляется за счет выделения значимых бизнеспроцессов.
При декомпозиции целей необходимо учитывать основные бизнеспроцессы, влияющие на достижение этой цели;− значимость целей внутри каждой из групп должна быть сопоставима.Результаты, соответствующие целям, должны быть сопоставимы по значимости, втом числе и не финансовой;− между целями должны быть отражены только основные причинноследственные связи. В случае, когда результаты бизнес-процесса оказываютвоздействие сразу на несколько целей, необходимо учитывать только наиболеезначимые связи;− цели должны дополнять, а не дублировать друг друга. Различные цели не155должны соответствовать одним и тем же результатам и, в то же время, должнысоответствовать всем основным результатам деятельности;− количество целей не должно быть излишним.Система целей должна описывать только основные и наиболее значимыерезультаты деятельности.При этом структура целей может состоять из 3-х блоков (рисунок 3.10):Результаты работыкомпанииРезультаты совершенствования бизнес-процессов исоздания синергийИсточники устойчивого развитияРисунок 3.10 - Структура целейИсточник: составлено автором1.
Цели, отражающие источники устойчивого развития. Как правило, состоятиз приоритетовв отношении совершенствования вспомогательных бизнес-процессов, в том числе в рамках:− совершенствования системы управления;− управление персоналом;− НИОКР;− безопасности и надежности производственных операций;156− реализации долгосрочных инвестиционных проектов.2. Цели,отражающиеисточникироставстратегическомпериоде.Определяются на основе анализа значимости бизнес-процессов с точки зрениядостижениянеобходимыхрезультатовдляакционеровиреализациисинергетических эффектов. Как правило, состоят из целей в отношениисовершенствования основных бизнес-процессов (в рамках цепочки созданиястоимости).3. Цели, отражающие сводные результаты работы компании для акционеров.Определяются на основе анализа их требований и ожиданий. Для акционеровразличных компаний в рамках одной отрасли цели, как правило, являютсястандартными – увеличить стоимость, объем продаж, эффективность операций ит.п.Кроме того при разработке целей необходимо учитывать, что целью являетсяжелаемый результат в будущем, а не деятельность по ее достижению.
Отсутствиеопределенных и формализованных долгосрочных целей делает невозможнойразработку целевой бизнес-модели холдинга и, как следствие, стратегии ееразвития.III. Следующим важным объектом анализа при разработке системыстратегического финансового контроллинга является сложившаяся архитектурахолдинга.Несоответствие архитектуры холдинга стратегии компании может приводитьк значительному снижению прозрачности деятельности, ухудшению уровняконтроля и координации филиалов, снижению эффективности реализациипроцессов.Под архитектурой холдинга следует понимать бизнес-портфель холдинга поструктуре бизнес-единиц и степени их самостоятельности.Помимо ярко выраженного корпоративного центра (КЦ), в задачи котороговходят определение корпоративной стратегии компании, управление портфелембизнесов и оказание сервисной поддержки бизнес-единицам, выделяют бизнес-157единицы (БЕ), которые являются отдельными центрами финансового учета икоторымможет быть делегированаопределенная самостоятельность припринятии управленческих решений в части выбора стратегии своего развития ивыстраивания взаимоотношений с поставщиками и/или потребителями (рисунок3.11).
Выделение бизнес-единиц является типичным примером процессногоуправления, т. е. бизнес-единицы являются организационными подразделениямиуправленческого контура более низшего уровня по отношению к корпоративномуцентру.ХолдингКЦБЕ 1БЕ 2БЕ 3Рисунок 3.11 - Корпоративный центр и бизнес-единицы холдингаИсточник: составлено авторомТаким образом, архитектуру холдинга характеризует бизнес-портфель поструктуре бизнес-единиц и степени их самостоятельности, т.е.
отличить однусистему холдинга от другой представляется возможным в результате пониманиямеханизма работы и взаимодействия его бизнес-единиц. При этом можновыделить три степени самостоятельности (рисунок 3.12):1581. Архитектура холдинга характеризует бизнес портфель холдинга по структуре бизнесединиц и степени их самостоятельностиЕдинаябизнес-системаСвязанная бизнессистемаКЦЗакупкапродукцииКЦКЦПроизводствоНерыночныеБЕ/линейныефункционалыАвтономнаяПродажиБЕБЕБЕБЕБЕЗавод 1Завод 2Самостоятельные иквазисамостоятельные БЕСамостоятельныеБЕЗавод 32.
Степень вмешательства корпоративного центра характеризует глубину контролядеятельности бизнес-единицОперационное управлениеСтратегическое управлениеФинансовый контроль- согласование и контрольдостижениястратегическихцелейпринятиестратегическихрешений- согласование и контрольисполнениягодовыхиоперационныхплановибюджетов- разработка стандартов ивнутренних политик- поиск зон неэффективности иреализацияпроектовпооптимизации бизнес-процессов- принятие всех или ключевыхоперационных решенийРисунок 3.12 -- согласование и контрольсогласованиеиконтрольдостижения стратегическихдостижения стратегических целейцелейпринятиестратегических- принятие стратегическихрешенийрешенийсогласованиеиконтроль- согласование и контрольисполнения ключевых параметровисполненияключевыхгодовогопланированияпараметровгодового(финансовые результаты)планирования (финансовые ипроизводственнохозяйственные результаты)- разработка стандартов ивнутренних политик- поиск зон неэффективностии реализация проектов пооптимизациибизнеспроцессов- принятие всех илиключевых операционныхрешенийхолдинга и степень вмешательства КЦАрхитектураИсточник: составлено автором1.
Холдинг, как единая бизнес-система, когда БЕ подразделяются пофункциональномупризнакуихарактеризуетсяналичиемпредприятий,отвечающих за конкретный вид деятельности (так называемые нерыночныебизнес-единицы) и предприятий, принимающих участие в их сопровождении.1592. Связаннаясамостоятельных,бизнес-систематакихарактеризуетсянерыночныхналичиембизнес-единиц,какподчиненныхкорпоративному центру на стратегическом уровне.3.
Автономная бизнес-система включает самостоятельные бизнес-единицы,так же подчиненные корпоративному центру.Для всех трех типов бизнес-систем характерным являются необходимостьсогласования и контроля достижения стратегических целей и единое принятиестратегических решений.
При этом основные отличия заключаются в степениконтроля корпоративного центра на оперативном, частично оперативном истратегическом уровне и, только на стратегическом уровне через контрольконечных финансовых результатов.На формирование общей архитектуры могут оказывать влияние такиефакторы, как: диверсификация направлений бизнеса холдинга, география бизнеса,количество активов, синергия между направлениями бизнеса. На выбор степенивмешательства корпоративного центра влияют: стадия жизненного циклахолдинга,эффективностьпроцессов,компетентностьменеджмента,сложность/уникальность процессов. При этом степень влияния факторовизмеряется от низкой к высокой на уровнях операционного, стратегическогоуправления и финансового контроля.Соотношение типа бизнес-системы и факторов влияния позволяет выявитьособенность и дать характеристику того или иного фактора по отношению кконкретной системе холдинга (рисунок 3.13).По результатам анализа с учетом всех факторов необходимо выбратьнаиболее оптимальную с точки зрения построения системы стратегическогофинансового контроллинга модель холдинга.
Наиболее укрупнено, с точки зренияпроцессно-ориентированного подхода, можно выделить три «классические»модели холдинга: финансовый, стратегический и операционный, - которыесформировались в зависимости от типа общей архитектуры холдинга и степенивмешательства корпоративного центра (Приложение 3).160Архитектура холдингаАвтономияДиверсификациянаправленийбизнесаГеография бизнесаКоличествоактивовСинергия междунаправлениямибизнесаСвязаннаябизнес-системаРазные бизнеснаправленияНесколько близкихнаправленийРегионы с разнымирыночными иинституциональнымиусловиямиРегионы с близкимирыночными иинституциональнымиусловиямиБольшоеСреднееСинергия отсутствуетЕдинаябизнес-системаЕдинственное бизнеснаправление (монопродукт)Регионы со схожимирыночными иинституциональнымиусловиямиНебольшоеЗначительная синергияСтепень вмешательстваОперационноеуправлениеСтадияжизненного циклаЭффективностьпроцессовКомпетентностьменеджментаСложность/уникальностьпроцессовСтратегическоеуправлениеФинансовыйконтрольЗарождениеРостНедостаточнаяСредняяВысокаяНедостаточнаяСредняяВысокаяНизкаяСредняяЗрелостьВысокаяРисунок 3.13 - Факторы, определяющие выбор архитектуры холдинга и степенивмешательства КЦИсточник: составлено авторомАкцент в модели «операционный холдинг» сделан на роли корпоративногоцентра, который ежемесячно проверяет результаты деятельности конкретныхподразделений и в зависимости от этого принимает основные решения подальнейшей их работе.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
