Диссертация (1152233), страница 28
Текст из файла (страница 28)
Централизация ресурсов и контроля максимальна.161Корпоративный центр в модели «стратегический холдинг» - разработчикстратегии, согласно которой бизнес-единицы развиваются самостоятельно,преследуя конечной целью создание добавленной стоимости холдинга в целом.При этом ответственность и ресурсы распределены между КЦ и бизнесединицами.Корпоративный центр в модели «финансовый холдинг» осуществляетпокупку и продажу компаний, проводит постоянный мониторинг финансовыхпоказателей и оказывает экспертную поддержку подразделениям по меренеобходимости.Роль корпоративного центра напрямую зависит от типа холдинга. При этомконкретные роли могут частично пересекаться в разных типах холдинга (кпримеру, стратегический холдинг включает такие роли КЦ, как контроль,менеджмент проектов и стратегическое планирование.
При этом роли контроля именеджмента проектов при снижении степени вмешательства КЦ являются 2-ой и3-ей ролями КЦ в операционном холдинге). Это связано со сложной структуройхолдингов, различной степенью вмешательства КЦ, которая снижается вследующей последовательности типов холдинга: операционный, стратегический ифинансовый, - и соотношением ролей КЦ и протекающих сквозных бизнеспроцессов (Приложение 4).Такимобразом,невсебизнес-процессыпредусматриваютучастиекорпоративного центра в их деятельности. Такое участие зависит отмоделихолдинга и его процессоориентированности (Приложение 5).При этом отклонения от «классических» моделей холдинга могут носитьдопустимый и временный характер (например, по отдельным бизнес-процессам)присбалансированномсоотношенииархитектурыхолдингаистепенивмешательства.Для российской практики наиболее характерным является подразделениестратегической модели на 2 подвида: стратегический в узком смысле истратегический управляющий и поддерживающий, который можно назвать162«стратегическим расширенным» так как помимо филиалов и управленияпортфелем с учетом синергии, как источников создания стоимости, рассматриваеткорпоративные знания и опыт.
Роль корпоративного центра при этом неограничивается разработкой корпоративной стратегии и принятием ключевыхстратегических целей и т. д., а также заключается в накоплении лучшей практикии оказании сервисной поддержки бизнес-единицам, разработке стандартов ивнутренних политик и в поиске зон неэффективности и реализации проектов пооптимизации бизнес-процессов.Таким образом, в зависимости от источника создания стоимости и роликорпоративного центра можно выделить четыре организационные моделихолдинга:финансовый, стратегический, стратегическийрасширенный,операционный управляющий (условный холдинг) (Приложение 6).В зависимости от организационной модели холдинга каждая бизнес-единицанесет определенную ответственность за достижение того или иного финансовогопоказателя в определенный временной интервал.
В каждой организационноймоделихолдингабизнес-единицарешаетсоответствующийкругпрофессиональных задач с использованием необходимых ресурсов в рамках своейкомпетенции. Степень самостоятельности бизнес-единиц так же определяетсянабором прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, действуя винтересах всего холдинга (Приложение 7).При выборе самостоятельной стратегии каждая бизнес-единица, как правило,ограничена или несет обязательства по взаимодействию с др.
бизнес-единицамихолдинга. Определение границ рынка той или иной бизнес-единицы со стороныКЦ зависит от степени рыночной ориентации.Чем большей самостоятельностью в своей деятельности владеет бизнесединица, тем свободнее и самостоятельнее ее руководитель в выборе ориентировдля развития бизнеса с нацеленностью на будущее и получение положительногорезультата и, тем ощутимее необходимость согласования в действиях между КЦ ируководством бизнес-единиц при целеполагании и стратегическом руководстве163холдингом.
В Приложении 8 выделены критерии проведения сравнительнойоценки бизнес-единиц по степени их самостоятельности.В результате использования матрицы (Приложение 7) можно выявитьсуществующую модель управления, оценить ее эффективность и, в случаенеобходимости, принять соответствующие меры по оптимизации.IV. Следующим звеном в процессе разработки системы стратегическогофинансового контроллинга холдинга является анализ управленческих бизнеспроцессов. Во второй главе нами было обосновано применение классификациибизнес-процессов с точки зрения цепочки добавленной стоимости на: основные(создание и продвижение товаров или услуг), поддерживающие (создание иподдержание условий для эффективности и продуктивности основных процессов)и процессы управления (рисунок 3.14).Стратегическое управлениеСтратегическоепланированиеЦелеполаганиеОсновные бизнес-процессыЗакупкиРазработкаПроизводствоВыполнениезаказаСервисныйпроцессПоддерживающие бизнес-процессыУправлениефинансамиУправлениеэкономикойУправлениеперсоналомУправлениеизменениямиРисунок 3.14 - Классификация бизнес-процессов с точки зрения цепочкидобавленной стоимостиИсточник: составлено авторомПри этом для каждого бизнес-процесса характерны следующие этапы еговыполнения:1641.
Планирование - разработка методологии бизнес-процесса обязательной дляиспользования, ее формализация, определение целевых значений результатовпроцесса, таких как объемы, сроки, качество и стоимость; последовательностишагов; состав участников и их ролей; ресурсов и т.п.2. Организацияиреализация-осуществлениенепосредственнойдеятельности в рамках бизнес-процесса на проектной или постоянной основе всоответствии с полномочиями;3. Мониторинг и контроль - сбор промежуточной информации о ходереализации процесса, ее анализ и корректирующее воздействие на процесс.4.
Мотивация на результат реализации - мотивация участников бизнеспроцессанадостижениеплановыхпоказателейэффективности,совершенствование процесса.5. Анализ результатов и корректирующие воздействия - анализ соответствияполученных результатов процесса плановым значениям и актуализация дизайна ипоказателей эффективности процесса.Таким образом, любой эффективный бизнес-процесс должен быть четкорегламентирован, приводить к требуемым результатам и иметь оптимальнуюархитектуру (Приложение 10).С точки зрения системы стратегического финансового контроллингаграмотно выстроенные и эффективно реализуемые процессы управленияявляются залогом организационно-экономической эффективности деятельностивсех структурных единиц холдинга и основой для мониторинга основных иподдерживающих бизнес-процессов в рамках системы оперативного финансовогоконтроллинга.По результатам анализа разрабатываются мероприятия по повышениюэффективности процессов управления, основными из которых могут быть:− организацияпроцессастратегическогопланированиянаосноверазработанной стратегии развития компании (в случае его отсутствия илинеудовлетворительного состояния), в том числе закрепление ответственности за165стратегическое развитие за одним из ключевых руководителей (возможновведение новой должности);−формирование подразделения, деятельность которого заключалась бы врегулярнойактуализациистратегии(например,отделстратегическогомаркетинга);− разработка системы отчетности (формы и регулярность);− распределение ответственности между ключевыми руководителями иструктурными подразделениями;− определение системы постановки целей и целевых показателей (в томчисле, порядок и регулярность);− разработкасистемыучетаианализарезультатов(например,корректировка форм управленческой отчетности);− закреплениецелеполаганияответственности(например,зазазаместителемадминистрированиегенеральногосистемыдиректорапоадминистрированию) и т.
д.В поле действия стратегического финансового контроллинга находитсямониторингиподдержкапроцессовстратегическогопланированияицелеполагания.Процессстратегическогопланированияобеспечиваетрегулярнуюактуализацию стратегического плана и декомпозицию стратегии на уровеньгодового бизнес-плана компании, задавая основные приоритеты, цели иограничения в деятельности холдинга.− В рамках регламентации данного процесса должно быть выделеноответственноезастратегическоепланированиелицо(заместительпостратегическому развитию), определены структурные единицы, осуществляющиерегулярнуюдеятельностьпостратегическомупланированию(отделыстратегического планирования, стратегического маркетинга и пр.), формы ипериодичность предоставления внутренней и внешней отчетности, порядокрассмотрения планов и пр.166− Результатамипроцессастратегическогопланированияявляетсяактуальный и соответствующий текущей внешней и внутренней ситуациистратегический план развития компании (в том числе функциональные и планыбизнес-единиц), отчетность для акционеров и руководителей о состоянииреализации этих планов (включая проработку альтернатив для принятияуправленческих решений).− Взаимодействие со смежными процессами - процесс стратегическогопланирования базируется на разработанной стратегии компании и являетсянеобходимойметодологическойосновойипоставщикомприоритетовиограничений для стратегий бизнес-единиц.− Архитектура процесса - акционерами компании должны задаватьсяосновныеприоритетыразвития,утверждатьсястратегическийпланиконтролироваться достижение стратегических целей в горизонте от одного года,текущий контроль исполнения плана и принятие решений должны бытьзакреплены за генеральным директором, заместителем по стратегическомуразвитию и руководителями компании в рамках функциональных стратегий истратегий бизнес-единиц.Таким образом, в компании должна существовать регулярная деятельностьпо актуализации стратегического плана развития, а также процесс мониторинга иконтроля его реализации.Процессцелеполаганияобеспечиваетпостановкуцелейицелевыхпоказателей деятельности перед руководством и сотрудниками компании иоснован на принципе декомпозиции стратегического плана, целей и показателейкомпании и соответствии требуемых целевых показателей каждого руководителяпредоставляемым ему ресурсам.− В рамках регламентации системы целеполагания определяется единыйответственный за ее функционирование и администрирование, наделенныйресурсами (структурным подразделением, администрирующем систему) исоответствующими полномочиями (получение отчетности в утвержденном167форматеотвсехучастниковсистемыцелеполагания),определяетсяизакрепляется порядок постановки целей и целевых значений.− Результатами процесса является наличие у всех сотрудников компанииизмеримых, ясных и амбициозных целей, соответствующих текущей системераспределения ответственности, полномочий и ресурсов и регулярная отчетностьдля руководства о статусе достижения этих целей с факторным анализом причинотклонений.− Взаимодействие со смежными процессами - система целеполаганиябазируется на декомпозиции стратегических и текущих целей компании науровень каждого сотрудника в соответствии с его зоной ответственности иявляется необходимой базой для эффективного функционирования систем оценкии мотивации персонала.− Архитектура процесса - процесс должен включать в себя как постановкуцелей перед сотрудником, так и регулярный мониторинг их достижения, а такжеитоговый анализ их реализации и процедуру корректирующего воздействия.V.
Следующим шагом является анализ существующей и разработкарекомендаций по созданию оптимальной оргструктуры в зависимости от типахолдинга и с учетом выстроенных управленческих процессов.Организационные структуры промышленных холдингов выстраиваются чащевсего в зависимости от степени продуктовой и географической диверсификации.В холдингах выделяют функциональную, региональную, дивизионную иматричную оргструктуры (рисунок 3.15).Функциональная организационная структура базируется на цепочке созданиястоимости и является традиционной для компаний, которые ориентированы наместные продажи.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
