Диссертация (1152233), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

Оценка конкретного вида риска2. Установка допустимого уровня3. Анализ операций4. Мероприятия по снижениюрискаВыработка корректирующихмероприятий на основе анализапричин отклонений отоперативного плана развитияпредприятияРегулярныймониторингПовышение эффективности основных иподдерживающих бизнес-процессовАнализОрганизационная модельРазработка процедуроптимизацииРазработка показателей оценкиэффективностиИнформационно-аналитическая системаПроцессно-ориентированный управленческий учетПроизводство (субсчет 3)№ счета102870734320.1/(…).1/(…)90-2.1/(…).1/(…)Субсчет08Описаниеучет затрат при необходимости приобретения необходимых материаловприменяется для учета бракованных деталейучет затрат, связанных с выплатой заработной платы сотрудникамучет затрат, связанных с выплатой заработной платы сотрудникамучет затрат, связанных с выплатой заработной платы сотрудникамучет затрат, связанных с выплатой заработной платы сотрудникамучет затрат, связанных с выплатой заработной платы сотрудникамприменяется для учета затрат, связанных со всеми видами расчетом сперсоналом04учет готовой продукции на складахучет затрат, связанных с производствомопределение финансового результата по обычным видам деятельности организации04080503090404Очень высокая541 «Закупки»2 «Разработка продукта»3 «Производство»4 «Продажи»5 «Сервис»10 «Материалы»20 «Основноепроизводство»28 «Брак в производстве»43 «готовая продукция»70 «Расчеты с персоналомпо оплате труда»73 «Расчеты с персоналомпо прочим операциям»90 «Продажи»301 Маркетинг02 Закупки03 Склад04 Производство05 Финансы06 НИОКР07 Техническийконтроль08 Сбыт09 Юридический10 СервисныйБизнес-процессКомплексность бизнес-процессаЦФОСчетаОчень низкая12Объект учета / СубсчетСистема формирования показателей мониторинга по характеристикам типов бизнес-процессовСтабильные бизнес-процессыДинамические бизнес-процессыIII ТИП БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВIV ТИП БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ- высокое количество подпроцессов, фаз,элементов и уровней процесса- «сложная» продукция- высокая степень уникальности- высокая подверженность изменениям извнешней среды- необходимость периодической разработкиновых показателей- высокое количество подпроцессов,элементов,уровней и фаз процесса- большое количество видов продукции сосложной структурой- изменения незначительны и надежнаяпрогнозируемость- четкая структура и стабильность процессовI ТИП БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВII ТИП БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ- низкое количество подпроцессов, фаз и элементовпроцесса,- постоянство и прогнозируемость- «изоляция» от влияния факторов внешней среды- стабильная система показателей- изменения в процессе согласно плану- высокая степень повторяемости бизнес-процесса- высокая степень структурированности процесса- установленный ход процесса и стандартный наборсвязующих звеньев1Очень низкая2- низкое количество подпроцессов, фаз иэлементов процесса,- переменчивость итруднопрогнозируемость- сильное влияние на процесс внешнейсреды- непредвиденность и внезапностьизменений в процессе- высокая степень уникальности и новизныпроцесса- неструктурированность процесса3Динамика бизнес-процесса45Очень высокаяРисунок 3.6 – Комплексная интеграционно-ориентированная модель финансового контроллинга бизнес-процессов в промышленных холдингахПолучению же наибольшего положительного эффекта может способствоватьиспользование систем аналитики больших данных (Big Data Analytics).

Такимобразом,даннаяобеспечивающаяконцепция,вариативностьфокусирующаясяаналитическихнасценариевбизнес-процессах,иситуативноереагирование на внезапные изменения внешней среды при непрерывноммониторингеинакоплениимассивовданныхвсамообучающейсяинформационной базе данных, отражает системный подход к рассмотрениюфинансового контроллинга бизнес-процессов промышленных холдингов, а такжепозволяет гибко реагировать на изменения внешней среды, провоцируявнутренние процессы саморазвития структурных единиц холдинга.Система финансового контроллинга бизнес-процессов, формируемая на базеинформационно-аналитической системы, должна основываться на стратегическихкартах бизнес-процессов, комплексно охватывающих деятельность холдинга и егоструктурныхподразделений.Важнейшейсоставляющейорганизационногомеханизма мониторинга эффективности бизнес-процессов, проходящих черезмножество бизнес-единиц в холдинговой структуре, являются информационныепотоки системы финансового контроллинга.В целях определения порядка взаимодействия системы бизнес-процессовхолдинговой структуры, а также ее функционирования при движении повыбранной стратегической траектории, целесообразно обеспечить процедурурегламентациииразработкистандартов,обеспечивающихнастройкуинформационно-аналитической системы в соответствии с целями и задачамисистемы финансового контроллинга.Разработка организационных аспектов системы финансового контроллингане ограничивается построением регламентированной модели бизнес-процессов,она подразумевает так же комплекс диагностических мероприятий, реализуемых винтерактивных процедурах построения сценариев, рекомендаций вариантовоперационных и стратегических решений в различных аспектах деятельностихолдингов.

При этом качество оценок внутреннего потенциала предприятиянапрямую зависит от адекватного представления информационно-аналитических145сценариев и внутрикорпоративных изменений. С помощью информационноаналитической системы реализуется комплексный механизм финансовогоконтроллинга бизнес-процессов.Таким образом, комплексная система финансового контроллинга бизнеспроцессов направлена на решение задач в области мониторинга и моделированияэкстренных непредвиденных ситуаций и разработку сценариев ситуативногореагирования с расчетом возможных как негативных, так и позитивныхпоследствий управленческого поведения.Система финансового контроллинга бизнес-процессов позволяет так жеувязать показатели эффективности конкретных бизнес-процессов с показателямиэффективности холдинга в целом и присвоить им приоритеты в соответствии состепенью значимости в процессе достижения стратегических целей. Такимобразом, головная компания может эффективно управлять своими ресурсами,исходя из оцифрованной стратегии, обеспечивая качественную взаимосвязьмежду приоритетами, задачами и действиями.

Таким образом, комплекснаясистема финансового контроллинга бизнес-процессов в рамках концепциигибкогореагированияэффективностиработыявляетсяважнейшимпромышленныхинструментомхолдинговсповышенияразветвленнойимногосоставной структурой. Именно благодаря грамотно выстроенной системефинансового контроллинга появляется возможность осуществлять мониторинг иконтроль всех бизнес–процессов структуры в режиме реального времени.

Крометого контроллинг обеспечивает взаимосвязь стратегии развития компании соперативным функционированием и контролем операционных бизнес-процессов.Департамент контроллинга играет важную роль в решении оперативных задач идостижении стратегических целей холдинга.1463.2.

Разработка учетно-аналитического инструментария стратегическогофинансового контроллинга бизнес-процессов в холдинговых структурахВ условиях современного развития экономической среды применениетрадиционной системы стратегического контроллинга, ориентированной наконтрольно-аналитические процедуры управленческих функций, уже не способнообеспечить систематизацию информации о ключевых факторах и ключевыхпоказателях стратегического развития предприятия, так как требует значительныхвременных затрат и глобальной системы стратегического информационногообеспечения.Современнаяконцепциястратегическогоконтроллингапредполагаетпереосмысление целевого предназначения инструментов и процедур для, с однойстороны, более тесной координации деятельности структурных единиц холдинга,с другой, повышения их гибкости и мобильности. Следовательно, фундаментомразработкиорганизационныхконтроллингадолжнакоординироватьпроцессов,аспектоввыступатьвзаимодействиевозглавляемыхихстратегическогодостовернаяиерархиифинансовогоинформация,позволяющаямежфункциональныхруководителямиилибизнес-координаторами(«владельцами» процессов) и устанавливать связь между индивидуальнымиработами, подразделениями, холдингом в целом и структурными единицамихолдинга для максимизации акционерной стоимости.Разработку системы стратегического финансового контроллинга бизнеспроцессов в холдинговых структурах необходимо начинать с диагностикиключевых систем, обеспечивающих стратегическое развитие промышленногохолдинга (таблица 3.1):− миссия и видение - сформулированная акционерами идеология компании,ее базовые ценности, основное предназначение и цели ее деятельности;147Таблица 3.1 - Диагностика ключевых системСистемыОпределениеI.

Миссия ивидение компанииСформулированная акционерамиидеология компании, ее базовыеценностииосновноепредназначениеицелиеедеятельностиДокумент, описывающий целевуюбизнес-модель(включаяпродуктовую,географическую,финансовую, организационную ипрочиесоставляющие)иподробный план ее достиженияСистема взаимодействия бизнесединиц и управляющей компании,включаяраспределениеответственности и полномочиймеждунимииструктурусоподчиненностиНаборбизнес-процессовиинструментов, обеспечивающийэффективноеуправлениедеятельностью компанииII. СтратегиякомпанииIII. АрхитектурахолдингаIV.

ПроцессыуправленияV.Организационная Структура организации персоналакомпании, в том числе с точкиструктуразренияраспределенияответственности,ресурсовиполномочийVI. КорпоративнаякультураИсторическисложившаясянеформальнаяпрактикавзаимодействиямеждусотрудниками и структурнымиподразделениями компании врамках системы управленияИнструменты анализаПроведениеинтервьюакционерами компаниисПроведениеинтервьюсакционерамиивысшимруководством компанииПроведениеинтервьюианкетирования; описание ианализбизнес-процессовкомпании, анализ деятельностикомпаний-конкурентовПроведениеинтервьюианкетирования; описание ианализбизнес-процессовкомпании;изучениевнутреннихдокументовкомпании; анализ деятельностикомпаний-конкурентовПроведениеинтервьюианкетирования; описание ианализбизнес-процессовкомпании;изучениевнутреннихдокументовкомпании; анализ деятельностикомпаний-конкурентовПроведениеанкетированиясреди руководителей компанииИсточник: составлено автором− стратегия - документ, описывающий целевую бизнес-модель (включаяпродуктовую,географическую,финансовую,организационнуюипрочиесоставляющие) и подробный план ее достижения;− архитектура холдинга - система взаимодействия бизнес-единиц и148управляющей компании, включая распределение ответственности и полномочиймежду ними и структуру соподчиненности;− процессы управления - набор бизнес-процессов и инструментов,обеспечивающий эффективное управление деятельностью компании;− организационная структура - структура организации персонала компании,в том числе с точки зрения распределения ответственности, ресурсов иполномочий;− корпоративная культура - исторически сложившаяся формализованнаяилинеформальнаяпрактикавзаимодействиямеждусотрудникамииструктурными подразделениями компании в рамках системы управления.Диагностикастроитсянасистемеинтервьюсруководителями,анкетировании сотрудников и экспресс-анализе конкурентов (таблица 3.2).Таблица 3.2 - Инструменты диагностикиИнструментдиагностикиПроведениеинтервьюПреимущества Проведение интервью позволяетвыявить основные проблемныезоны в короткие сроки. Сопоставлениеданных,полученныхвходерядаинтервью, позволяет выявить«скрытые» проблемные зоны.Проведение Анкетирование позволяет быстропроводитькомплекснуюанкетированиядиагностику. Консолидация и анализ анкетпозволяет статистически оценитьзначимостьтехилииныхпроблемных зон.Анализ Анализ конкурентов позволяетбыстро дать оценку успешностиконкурентовкомпании. При сопоставлении компании сконкурентами можно выделитьпроблемные зоны, которые немогут быть выявлены «изнутри»компанииОграничения Существенныенедостоверностиинформации.рискиполученной Существуютрискинедобросовестного заполненияанкет (снижение достоверностиданных). На структуру и содержаниеанкеты влияет субъективныйфактор разработчиков. Анализ конкурентов проводитсяна основе данных, получаемыхизоткрытыхисточниковинформации, которые могутбыть не вполне достовернымии/или оперативными.Источник: составлено авторомПоследовательность разработки и проведения диагностики ключевых систем,149обеспечивающих стратегическое развитие промышленного холдинга, состоит из 5основных этапов (рисунок 3.7):Основные шаги диагностикиРазработкавопросника ипервичнаядиагностикаосновныхпроблемных зонна основе опросаакционеров ивысшегоруководствакомпанииРазработка анкети проведениеанкетированиясредируководителейкомпанииАнализэффективностидеятельностикомпанийаналоговРазработка отчета сдиагностическимивыводами ипредварительнымирекомендациями посовершенствованию систем иинструментовуправлениябизнесомПроведениеинтервью сруководителямикомпании дляописаниябизнеспроцессовкомпанииКлючевые результаты Формированиебазовых гипотезпо проблемнымобластямсуществующейсистемыуправления для ихдальнейшегоанализа; Выбор зон длядиагностики; Разработкапервичного деревагипотез. Проверка деревагипотез; Выявлениепротиворечий вмненияхменеджеровразного уровня; Формированиеновых гипотез наоснове анализарезультатованкетирования; Корректировкагипотез. Сравнительнаяоценкарезультативностисуществующейсистемыуправлениябизнесом; Формированиегипотез наосновании оценки. Формированиеокончательнойкарты проблемныхзон компании. Структурированиепроблемныхобластейсуществующихсистем управления иформированиепредварительныхрекомендаций посовершенствованиюсистем.Рисунок 3.7 - Этапы диагностикиИсточник: составлено автором1) На первом этапе происходит разработка опросника и первичнаядиагностика основных проблемных зон на основе опроса акционеров и высшегоруководства компании, в результате которого происходит формирование базовыхгипотез по проблемным областям холдинговой структуры для их дальнейшего анализа;выбор зон для более глубокой диагностики и разработка первичного дерева гипотез.2) Разработка анкет и проведение анкетирования среди руководителейкомпании.

Характеристики

Список файлов диссертации