Диссертация (1152233), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Рабочиепроцессы ориентируются на основную деятельность предприятия и имеютнепосредственную связь с внешними клиентами. Они производят видимуювыгоду для потребителя и имеют непосредственное влияние на образованиеценности и удовлетворённость клиентов [213]. Основными процессами часто121считают процессы инновации, выполнения заказа, производства, логистики исервисные процессы [276].Таблица 2.7 - Типы бизнес-процессов [213]Тип бизнеспроцессаОсновныепроцессыПоддерживающиепроцессыУправленческиепроцессыОсновные задачиПримерыСоздание и продвижение  Процесс разработкитоваров или услуг Процесс выполнения заказа Процесс производства Сервисный процессСоздание общих условий для  Процесс управления персоналомпродуктивныхи  Процесс приобретенияэффективныхрабочих  Процессуправленияпроцессовпосредствоминформационнымипредоставления ресурсовтехнологиями Процесс управления знаниямиОбеспечениекультуры  Процесс планирования стратегиипредприятия,кратко-,  Процесс создания бюджетасреднеидолгосрочное  Процессыпланированияипланирование, управление ипроведения (например, аудитов)развитие предприятияПоддерживающими процессами считаются бизнес-процессы, создающиенеобходимые общие условия для беспрепятственного хода рабочих процессовпосредством предоставления требующихся ресурсов [199, 213].

К примеру,поддерживающие процессы обеспечивают бесперебойное функционированиеустановок, оборудования и аппаратуры и их снабжение энергией. Благодаря этомусотрудники, ответственные за рабочие процессы могут свободно выполнять своизадачи [205].

Таким образом, они участвуют в производственном образованииценности лишь косвенно и не имеют стратегического значения для предприятия.Они связаны с основными процессами отношениями клиентов и поставщиков исоздают внутреннюю клиентскую выгоду, для внешних клиентов, однако незаметную. Поддерживающие процессы характеризуются стандартизированными илегко имитируемыми качествами. Благодаря возможности стандартизации ихможно легко сравнить на уровне отдельных предприятий [230]. Типичнымиподдерживающими процессами являются процесс управления персоналом,122процесс управления информационными технологиями, процесс содержания висправности и ремонта, а также процесс финансового менеджмента [287].Управленческие процессы, часто называемые процессами менеджмента,создают структурные рамки для рабочих и поддерживающих процессов.Управленческие процессы объединяют кратко-, средне- и долгосрочное бизнеспланирование и повышение мотивации сотрудников.

Как и поддерживающиепроцессы, они лишь косвенно связаны с повышением ценности на предприятии,однако не относятся ни к какому производственному ресурсу [213]. Онивключают в себя как формализованные процессы на высшем уровне управления,так и не формализованные процессы решения проблем, проводимые безназначений и указаний вышестоящего уровня [205].

К ним относятся процесспланирования и реализации стратегии, процесс создания и контроля бюджета ит.д. [213].Основная задача контроллинга бизнес-процессов заключается в достижениипостоянного улучшения эффективности бизнес-процессов[186, 279]. Так жежелательно создать прозрачность структуры и показателей процессов [255].Существующие бизнес-процессы необходимо проверять в отношении ихактуальности, функциональности и качества и постоянно улучшать эти факторы[199].Система контроллинга, ориентированная на бизнес-процессы должнастроиться на основе принципа координирования последовательности действий врамках взаимосвязанной цепочки процессов.Деятельность промышленного холдинга подразумевает под собой процесс,содержащий большое количество операций, которые приводят к непрерывнымизменениям внутренней и внешней среды.Во многих предприятиях еще существует функционально-ориентированнаяструктура, при которой аспекты организационной структуры создают рамкипроцессов.

Функционально-ориентированная структура означает, что компанияструктурирована по функциям и процессы состоят из функционально следующих123другзадругом действий.Организационнаяструктурадоминируетнадорганизацией хода процессов, из-за чего оптимизируется эффективностьфункций, а не бизнес-процессов.

Действует принцип иерархии, а при созданиипродуктов функциональная специализация, специализированная и ресурснаяответственности разделяются [190, 239, 253]. В зависимости от степенифункциональнойориентированности,уровеньреализациипроцессоориентированности предприятия варьируется. Принципиально можновыделить три процессо-ориентированных формы организации [271]:− функциональная организация с ответственностью за процесс;− матричная организация как дуальная структура;− процессо-ориентированная организация.В функциональной форме организации с ответственностью за процессобычно остаются функции и отделы предприятия со своими обязательствами иполномочиями давать указания.

Дополнительно, для значимых бизнес-процессовназначаются лица, ответственные за процесс, определяющие и реализующие целибизнес-процессов, охватывающие несколько функций, отделов или локаций.Лица, ответственные за бизнес-процесс, выполняют по отношению к лицам,принимающимполномочийрешения,наконсультационнуюпринятиерешений.функцию,Такимобразом,безсобственныхфункциональнаянаправленность принципиально сохраняется и процессо-ориентированный взглядвводится в предприятие лишь постепенно [201, 255, 271].Вдуальнойматричнойорганизациифункциональнаяипроцессо-ориентированная формы организации существуют друг рядом с другом.Заданиями лица, ответственного за процессы, являются определение хода и целейпроцесса и их представление лицам, ответственным за функции и отделы. Также вего задания входят обеспечение удовлетворенности клиентов и принятие мер вэтих целях.

Таким образом, осуществляется управление бизнес-процессами,охватывающее несколько функций, в рамках которого профессиональные знанияотдельных областей дополняются профессиональными знаниями, общими для124всех областей и обеспечивается целостный, клиентоориентированный взгляд набизнес-процессы. Однако в области ответственностей и полномочий по принятиюрешений из-за матричной организации могут возникать конфликты [199, 271].В случае процессо-ориентированного подхода организация целенаправленноориентируется на бизнес-процессы. Здесь вся ответственность за бизнес-процесслежит на одном лице, ответственном за процесс и принимающем решения опланировании, реализации и управлении [191, 255, 271]. Организация процессавключает в себя постоянное структурирование основных процессов с цельюмаксимально продуктивного достижения результата процесса.Изприведенныхвышеописанийпроцессо-ориентированныхформорганизации становится очевидным, что на пути к процессо-ориентированнойорганизации, лица, ответственные за процесс, получают все больше обязательстви полномочий по определению структуры, управлению и оптимизации бизнеспроцессов, за которые они несут ответственность.

Так же участник процессаможет принимать участие вкоординации и совершенствовании отдельныхсвязанных друг с другом процессов [200, 254]. В случае если он используется вэтих целях, количество его ответственностей за результат процесса повышается[230]. Он получит полномочия по решению вопросов финансовых ресурсов иперсонала, а также поддержку лица, ответственного за процесс в егодеятельности.Обязательства за процесс письменно фиксируются в описаниях процесса.Только при однозначной трактовке бизнес-процессов возможна прозрачностьточек пересечения, затрат и выхода результата процессов, их целей исоответствующихобязательств[271].Направляющиемерыимерыпооптимизации могут быть целенаправленно реализованы только в том случае, еслиимеются достаточные знания о структуре и ходе процесса [199].

При наличии вкомпании сертификации ISO 9001:2008 или исчерпывающей системы управлениякачеством, как правило, у него так же имеются указания по процедурам иработам, а также документация в виде описания бизнес-процессов. Тем не менее,125в некоторых холдингах описанные процессы представляют собой лишьидеализированноеизображение,вдействительностиженереализуютсяучастниками. Зачастую лица, ответственные за процесс, не сами составляютописание процесса, а передают эту задачу лицам, назначенным ответственными зауправление качеством [252]. Постоянное описание бизнес-процессов и высокаяпроцессоориентированность положительно влияют на измеряемость процесса.И все же мышление в форме процессов все еще представляет собойотносительно новую рабочую сферу на многих предприятиях.

Часто не хватаетнеобходимыхсотрудниковиспособностейдляпродвиженияпроцессоориентированности во всей компании. Поэтому, за исключением самогопроизводстваилогистики,ориентированными,вкоторыеосновномвсесоздаютсяещевсепреобладаетболеепроцессо-функциональнаяориентированность [259].Цельюпроцессо-ориентированнойорганизацииявляетсяпреодолениекоординационных и мотивационных проблем, выходящих за рамки определенныхфункций, вызванных тем, что зачастую процессы не могут создаваться,контролироваться и улучшаться целостно. С помощью снижения конкуренциимеждуподразделениямиспособствоватьхолдинга,смягчениюпроцессоориентированностьсложностейвсогласовании,должнадисфункций,минимизации потери информации, устранению двойной работы и проблемуправления,вызванныхфункциональнымииерархическимразложениемосновных процессов.Высокая дифференциация и растущая сложность деятельности, а так женеобходимость поддержания конкурентоспособности во внешней среде вызываетнеобходимостьналичияпостоянноконтроллингабизнес-процессов,действующейинтегрирующейсистемывфинансовогоинформационно-аналитической базе массивы информации с целью мониторинга эффективностивзаимодействия всех процессов сложноинтегрированной холдинговой структуры.126ГЛАВА III.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГАБИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГОВ3.1. Методология формирования комплексной интеграционноориентированной модели финансового контроллингабизнес-процессов в промышленных холдингахВопрос формирования комплексной системы финансового контроллингабизнес-процессов промышленных холдингов является сложным и многогранным.Нами проанализирован широкий диапазон концепций контроллинга, исследованоего значение на современном этапе экономического развития и место в процессежизнедеятельности сложноинтегрированных промышленных холдингов.Для целей формирования новой концепции контроллинга, отвечающейвызовамсовременногоэтапапромышленногоразвития,разработанаконцептуально-логическая схема процесса, заключающаяся в последовательностипроцедур (рисунок 3.1):− определение последовательности задач этапов эволюционного развитияконтроллинга промышленных структур, связанных с регистрацией контрольнойинформации, использования управленческого и производственного учета,калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам, ключевыхпоказателейрезультативности,методиканализапобизнес-процессам,стратегического контроля, систем раннего обнаружения и предупреждения,адаптации к постоянным изменениям;− систематизация и развитие теории контроллинга бизнес-процессов впромышленных холдингах посредством выделения фундаментальных принциповинтеграционных процессов в промышленности и историко-логических этаповстановления контроллинга;127Этапы эволюционного развития контроллинга промышленных структурАдаптации кпостояннымизменениям,мониторингэффективности бизнеспроцессовСтратегическийконтроль,развитие системраннегообнаружения ипредупрежденияИспользованиеключевыхпоказателейрезультативности, методиканализа побизнеспроцессамИспользованиеуправленческого,производственногоучета,калькулированиесебестоимостипродукциипоОбеспечение функциирегистрацииинформации для ееперевода в отчетызатратамСистематизация и развитие теории контроллинга бизнес-процессов промышленных холдинговТеоретические предпосылкиформирования холдинговых структур1.

Характеристики

Список файлов диссертации