Диссертация (1152233), страница 22

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 22)

Анализ интеграционных процессов2. Систематизациянормативно-правовыхоснов функционирования холдинговыхструктур3. Выделение основных и вспомогательныхпризнаков холдинговых структур4. Уточнение определения холдинга5. Выявлениеособенностейиэкономическихпреимуществпромышленных холдингов6. Систематизация основных целей и задач,которые находят решение в процессесоздания холдингов7.

Выделениеключевыхпризнаковклассификации холдингов8. Систематизацияфакторовинтеграционной активности российскиххолдинговИсторико-логические этапы становления итенденции развития контроллинга1. Обобщение и анализ понятийного аппарата контроллинга2. Систематизация основных подходов к пониманию сутиконтроллинга, их сходства и различия3. Выделение фундаментальных принципов контроллинга в АнглоАмериканской и Германо-говорящей среде4. Выявление современных тенденций развития контроллинга напредприятиях промышленности, к основным из которых можноотнести: Контроллингкак инструментантикризиснойполитикиподдерживающий непрерывное ресурсное обеспечение Инновационный контроллинг поддерживающий творческийподход к использованию лучших управленческих технологий Контроллинг как инструмент информационного обеспеченияуправленияспособствующийформированиюединогоинформационного пространства для мониторинга, анализа ипрогнозирования Гибкий контроллинг обеспечивающий достижение равновесногосостояния в результате мониторинга изменений и гибкой и быстройответной реакции на их воздействиеКонцепция финансового контроллинга промышленных холдинговСистематизация организационно-экономических характеристик, разработкаметодического инструментария и организационно - методических принципов системыфинансового контроллинга с учетом специфики и архитектуры бизнес-процессовпромышленных холдинговРазработка комплексной интеграционно-ориентированной модели финансовогоконтроллинга бизнес-процессов промышленных холдинговРазработка системы стратегического финансовогоконтроллинга бизнес-процессов промышленныххолдинговРазработка системы оперативного финансового контроллингабизнес-процессов промышленных холдинговРазработка методического обеспечения системы финансового контроллинга бизнеспроцессов промышленных холдинговСистематизация и развитие методаведения управленческого учета побизнес-процессам в объемнойаналитикеФормирование методики построениясистемы процессно-ориентированногоуправленческого учетаРазработка методики формирования систем показателей всоответствии с типизацией бизнес-процессов похарактеристикам комплексности и динамикиРазработка гибкой, адаптивной системыпоказателей трех иерархическивыстроенных уровней мониторингаФормирование системы мониторинга показателей входатрансформации и результата бизнес-процесса повышающейэффективность холдинговых структур и устраняющая проблемныезоныРазработка методических рекомендаций по системной увязке элементов в процессевнедрения в промышленных холдингахРисунок 3.1 – Логическая схема процесса формирования концепцииИсточник: составлено автором128− разработка концепции финансового контроллинга «гибкого реагирования»,предусматривающей основные тенденции развития и трендовые потребностипромышленных холдингов;развитиеметодологиипромышленныххолдингов−инструментарияифинансовогоконтроллингапосредствомразработкиинформационно-аналитическогобизнес-процессовметодическогообеспечениясистемыфинансового контроллинга, методики построения процессно-ориентированногоуправленческого учета, методики формирования систем показателей мониторингабизнес-процессов в соответствии типизацией по характеристикам комплексностии динамики;− разработка методических рекомендаций по системной увязке элементов впроцессе внедрения в промышленных холдингах.При этом мы опираемся на понимание концепции контроллинга каксовокупности суждений о его функциональном назначении в процессеинформационной поддержки в виде анализа вероятных сценариев развитиясобытий во внешней и внутренней среде промышленных холдингов, разработкирекомендаций для их предотвращения или усиления путем выявления причинноследственных связей, мониторинга эффективности взаимодействия цепочеквзаимосвязанныхбизнес-процессов,своевременногопредотвращенияситуационным реагированием сигналов высокорисковых ситуаций, а такжеобеспечения базового финансового равновесия для выживаемости предприятий впроцесседвиженияэкономическомукнамеченнойобоснованиюистратегическойпредставлениюцели.информацииБлагодаряоновыхвозможностях, предлагаемых мероприятиях, понесенных потерях или упущенныхвыгодах в денежных единицах измерения, данный процесс получает объективнуюоснову и позволяет формировать систему финансового контроллинга бизнеспроцессов промышленных холдингов, связывая воединоучет, мониторинг,анализ и контроль, оперируя показателями, оперативно рассчитываемыми на базе129накопленных данных интегрированной информационной системы, позволяяобозначитьданнуюконцепциюконтроллинга,как«концепциюгибкогореагирования».

Формирование системы финансового контроллинга бизнеспроцессов в рамках данной концепции позволит принимать адекватныеуправленческие решения в соответствии со стратегической траекторией развитияхолдинга.Новая концепция финансового контроллинга бизнес-процессов должна бытьоснована на построении комплексной интеграционно-ориентированной моделистратегического, ориентированного на относительно долгосрочные перспективы иоперативного,нацеленногонакраткосрочныйрезультатфинансовогоконтроллинга.В отечественной науке и практике данные виды контроллинга чаще всегорассматриваютсяизолированно,чтозатрудняеткомплекснуюоценкудеятельности предприятия и не позволяет быстро реагировать на ситуативныеколебания внешней экономической среды, ориентируясь на стратегическиопределенные границы движения по выбранной траектории.На наш взгляд система оперативного финансового контроллинга бизнеспроцессов в промышленных холдингах должна формироваться на основеинформационных потоков интегрированной модели целевого процессногобюджетирования, что в свою очередь является базой для реализации функцийстратегического финансового контроллинга бизнес-процессов.

Методологическиеосновы формирования комплексной интеграционно-ориентированной моделифинансовогоконтроллингабизнес-процессоввразрезеоперативныхистратегических задач представлена на рисунке 3.2. В основе формированиясистемы финансового контроллинга бизнес-процессов лежит диагностикаключевых систем, обеспечивающих стратегическое развитие промышленногохолдинга, которые входят в область стратегического финансового контроллинга:миссия и видение, стратегия, архитектура холдинга, процессы управления,организационная структура и корпоративная культура.130Стратегический финансовый контроллингДиагностика ключевых системИнструменты диагностикиСтратегические направленияразвитияСистема мониторингаВозможные стратегическиеальтернативыРегламентациябизнес-процессовВзаимодействия сосмежными бизнеспроцессамиДолгосрочные целиРезультативностьбизнес-процессовАрхитектураподпроцессовАрхитектура холдингаОптимальная организационная структураОрганизационная модельКорпоративная культураОперативный финансовый контроллингИнформационное полеБюджетированиеМинимизация рисковИнформацияо внешней среде исостояниибизнес-процессов внутрипредприятияСигналы отклоненияфактического результатафункционированияот желаемогоМониторинг, анализ иразработка процедурминимизации рисковРегулярныймониторингПовышение эффективности основныхи поддерживающих бизнес-процессовРазработка процедуроптимизацииАнализРазработка показателейоценки эффективностиРисунок 3.2 - Методологические основы формирования комплексной моделифинансового контроллинга бизнес-процессовИсточник: составлено автором131Диагностика строится на соответствующих инструментах, основными изкоторых являются интервьюирование ключевых руководителей бизнес-единицхолдинговой структуры, выборочное анкетирование сотрудников, анализ исопоставление информации об основных конкурентах в соответствующихотраслях.Для проведения данной диагностики разрабатываются соответствующиеанкеты и опросники, проводится анализ эффективности деятельности компанийаналогов, анализируются процедуры описания бизнес-процессов.

Выявленные впроцессе анализа результатов диагностики недостатки в будущем могут привестикреализациирядасущественныхрисков,способныхснизитьконкурентоспособность, поэтому по результатам диагностики разрабатываетсяотчет с диагностическими выводами и предварительными рекомендациями посовершенствованию систем и инструментов управления и минимизациивыявленных рисков.Ключевымигруппамивлияния(акционерами),которыепозволяютопределить степень свободы холдинга по выбору своего стратегическогонаправленияразвития,согласовываетсястратегическоевидениеразвитияхолдинга, описывающее позиционирование, долгосрочные цели, их целевыезначения и инструменты их достижения и разрабатывается система мониторингадвижения бизнес-единиц холдинга по намеченной траектории.При формулировании стратегии учитываются существующие бизнеспроцессы, их слабые и сильные стороны, возможности и ограничения,закладываются возможные стратегические альтернативы для ситуативногореагирования на сигналы изменения внешней среды в случае возникновениянеобходимости изменения траектории движения или, даже кардинальной егосмены, определяются долгосрочные цели и план действий по их достижению,разрабатывается целевая бизнес-модель холдинга.Кроме того, анализируются факторы, влияющие на выбор архитектурыхолдинга и степень вмешательства управляющей компании или корпоративного132центра.

По результатам анализа с учетом всех факторов рекомендуется наиболееоптимальная с точки зрения построения системы стратегического финансовогоконтроллинга модель холдинга.В зависимости от выбранной организационной модели каждая бизнесединица несет определенную ответственность за достижение того или иногофинансовогопоказателявопределенныйвременнойинтервал.Степеньсамостоятельности бизнес-единиц так же определяется набором прав иобязанностей самостоятельно принимать решения, действуя в интересах всегохолдинга. При этом, чем большей самостоятельностью в своей деятельностивладеет бизнес-единица, тем ощутимее необходимость согласования в действияхмеждукорпоративнымцентромируководствомбизнес-единицприцелеполагании и стратегическом руководстве холдингом.Проводится анализ управленческих бизнес-процессов, разрабатываютсярекомендации по повышению их эффективности.Врамкахпостроениясистемымониторингазадаютсяпараметрырегламентации бизнес-процессов, их результативности, взаимодействия сосмежными бизнес-процессами и архитектуры подпроцессов.Анализируетсясуществующаяиразрабатываютсярекомендациипосозданию оптимальной организационной структуры в зависимости от типахолдинга и с учетом выстроенных управленческих процессов, выбраннойстратегической траектории развития и роли корпоративного центра.

Характеристики

Список файлов диссертации