Диссертация (1152233), страница 29

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 29)

В такой структуре функции являются основным критериемвыделения подразделений (рисунок 3.16).Диверсифицированныйпродуктовый портфельМонопродуктСтепень продуктовой диверсификации168ДивизионнаяорганизационнаяструктураМатричнаяорганизационная структураФункциональнаяорганизационнаяструктураРегиональнаяорганизационнаяструктураРегиональная компанияГлобальная компанияСтепень географической диверсификацииРисунок 3.15 - Организационные структуры холдингаИсточник: составлено авторомСЕОПродажиМаркетингНИОКРАдминистрация,вспомогательныеслужбыПроизводство,Логистика,ЗакупкиРисунок 3.16 - Функциональная организационная структураИсточник: составлено авторомК преимуществам функциональной организационной структуры относятся:− функциональная специализация, трансфер ноу-хау;− контроль и координация (в рамках каждой функции);− единый ответственный за реализацию;− чёткая вертикаль управления;169− унифицированный подход;− экономия на использовании ресурсов (эффект масштаба, факторныеиздержки).К недостаткам можно отнести:− отсутствиебизнесориентированнойответственности;меньшаяориентация на процесс, тенденция к расширению;− ориентация на клиента только в отделах маркетинга и продаж;− анализ результативности по функциям не всегда эффективен (частоеотсутствие прямой связи с достижением результата на рынке);− сложность осуществления общей координации между функциями;− недостаточность общего развития менеджеров.Такая организационная структура лучше подходит, когда набор продуктов идиапазон клиентов ограничен:− для однопродуктовых компаний;− для компаний с ограниченной региональной спецификой с возможностьюцентрализации большинства функций;− для компаний со стандартизованной продукцией;− для холдинга на начальных этапах развития.Региональная организационная структура базируется на географическойструктуре компании.

Регионы являются основным критерием выделенияподразделений, когда второй уровень организационной иерархии обычнопредставлен бизнес-единицами или организован по функциональному признаку(рисунок 3.16).СЕОРегион 1Регион 2Регион 3Рисунок 3.17 - Региональная организационная структураИсточник: составлено автором170Преимущества:− близость к локальным рынкам (скорость реагирования на изменения);− гибкость по отношению к локальным правительствам и скорость реакциина политические изменения;− полная P&L ответственность.Недостатки:− дублирование ресурсов и затрат;− низкий потенциал реализации эффекта масштаба (например, развитиепродукта);− низкое глобальное использование активов и компетенций;− организационные барьеры между регионами, возникновение местных«царей»;− низкая координация между регионами, высокий риск конфликта междулокальными и глобальными бизнесами;− низкий фокус на продукте и специализации.Лучше подходит, когда:− существуют значительные различия между региональными рынками;− бизнес является в значительной степени регулируемым;− цепочка создания стоимости локализована.Дивизионная организационная структура базируется на целевых продуктах.Продуктовые группы или целевые рынки являются основным критериемвыделения дивизионов, когда второй уровень организационной иерархии обычноорганизованпорегиональномуилифункциональномупризнакам,аадминистративная поддержка расположена на уровне корпорации или на уровнедивизионов (рисунок 3.18).Преимуществами являются:− полная ответственность дивизионов за прибыль;− простота принятия решений внутри цепочки создания стоимости;− простота коммуникаций между дивизионами;171− синергия между дивизионами;− гибкая адаптация стиля и культуры компании к различным требованиямпродуктовых сегментов.СЕОДивизион 1ПродажиДивизион 2НИОКРДивизион 3ПроизводствоМаркетингРисунок 3.18 - Дивизионная организационная структураИсточник: составлено авторомК недостаткам относятся:− сложность взаимной координации между дивизионами;− избыточность функций и ресурсов, дублирование усилий, особенно нарегиональном уровне;− дробление продаж/маркетинга;− низкий потенциал реализации эффекта масштаба (например, в закупках ипроизводстве).Лучше подходит в ситуации, когда:− компания работает на рынках с различными требованиями, условиями иключевыми факторами успеха;− продуктовый портфель компании содержит ряд различных продуктови/или продуктовых сегментов.Матричнаяорганизационнаяструктурабазируетсянаразличныхизмерениях компании.Необходимость ежедневного контроля и координации являются основнымкритерием выделения подразделений.

При этом, каждое из измерений имеетприоритетную ответственность и не занимает доминирующих позиций (рисунок3.19).172СЕОДивизион 1Дивизион 2Регион 1Регион 2Рисунок 3.19 - Матричная организационная структураИсточник: составлено авторомПреимущества:− возможность контроля и координации по обоим измерениям матричнойструктуры;− сбалансированность приоритетов компании, на основании которыхстроится матричная структура;− принятие решений сразу по обоим направлениям.Недостатки:− нечеткое распределение ответственности (наличие двух руководителей).Проблемы контроля:− замедление принятия решений;− увеличение количества итераций и размытие ответственности припринятии решений.Строгая необходимость наличия:− одинаковых процессов в бизнес-единицах;− одинаковых ключевых факторов успеха как для центра, так и длялокальных бизнес-единиц.Нижние уровни организации находятся под давлением и вынуждены кпоиску компромиссов.Лучше подходит, когда:− требуетсяоперационнаякоординациямеждунесколькими173направлениями, которые являются равнозначными для компании.Чаще всего для компаний, которые выбрали в качестве стратегии своегоразвития лидерство в издержках, характерна функциональная организационнаяструктура.

Такие компании отличаются вертикальнымисвязями, сильнойцентрализованной властью, четкой системой отчетов и жестким контролем.Большинство компаний, которые входят в список Fortune 500, имеютдивизионнуюструктуру,котораяхарактеризуетсягибкостью,децентрализованной системой управления и широким ассортиментом продукции.Матричная структура самая нераспространенная для российских компаний. Онапредполагает наличие двоевластия, при котором сотрудники подчиняются нетолькоруководителюфилиала,ноируководителюфункциональногоподразделения головного офиса. При этом такая структура является гибкой нарегиональных рынках.При этом в процессе своего развития холдинги могут проходить различныетипы устройств организационных структур.Как правило, на начальной стадии холдинг представляет собой локальногоигрока, активы которого находятся в одной стране, а экспорт осуществляетсячерез партнеров или дочерние организации.

В данном случае организационнаяструктура такой компании является функциональной.По мере развития, расширения географии каналов сбыта (увеличенияколичества филиалов) и необходимости внедрения инноваций возможны дваварианта преобразования организационной структуры для упрочнения своихпозиций на конкурентных рынках.1 вариант – холдинг на рынке уже выступает как полулокальный игрок,большинство активов которого сконцентрировано в одном регионе. При этомсоздаются подразделения зарубежных продаж/сервисов/продуктов, которыенаходятся в сильной зависимости от центральной компании. Это так называемаяквазирегиональная структура.2 вариант – холдинг представляет собой разрозненную глобальную группу,174региональные подразделения которой во многом полностью независимы.

Типорганизационной структуры при таком варианте развития является региональным.Дальнейшая трансформация квазирегиональной структуры в силу своейблизости, похожести в некоторых аспектах, но все-таки лжеподобия возможнатолько в дивизионную организационную структуру при выходе компании нановые рынки.В свою очередь, региональная структура по мере укрепления своих позиций,увеличения продуктового портфеля и развития новых направлений деятельности,координация которых становится необходимой, может принять вид дивизионнойили матричной с группой сильных региональных дивизионов (рисунок 3.20).Полулокальный игрок,функциональнаяструктураЛокальныйигрок,функциональнаяструктураРазрозненнаяглобальная группа,региональная структураДивизионнаяструктураМатричнаяструктураРисунок 3.20 - Эволюционное развитие типов устройств организационныхструктур компанииИсточник: составлено авторомЗначительноевлияниенаформированиеоргструктурыоказываютраспределение ответственности и роль корпоративного центра (Приложение 11).Наличие синергии, когда все процессы могут быть объединены в рамках одногоподразделения в случае, если между ними существуют синергетические эффекты,является основным критерием для принятия подчиненности функционалов нарядус критериями соответствия оргструктуры стратегии компании и неделимостиответственности в ситуации, когда процессы должны быть распределены междудиректорами, таким образом, чтобы обеспечить их необходимыми полномочиямии ресурсами для достижения требуемых результатов (таблица 3.4).175Таблица 3.4 - Классификация синергийМАСШТАБСООТВЕТСТВИЕЦЕЛЕВОЙКЛИЕНТ Удовлетворение одного и тогожецелевогоклиентавразличных регионах и точкахпродажЦЕПОЧКАЦЕННОСТИ Экономия на издержках засчетцентрализованнойреализации бизнес-процессов Ростпродажзасчетцентрализованной реализациибизнес-процессовСЕРВИСНЫЕФУНКЦИИ Экономия на издержках засчетцентрализованнойреализации сервисных функций Ростобъемовсервисныхуслуг за счет централизованнойреализации сервисных функций Единаястратегиясозданияценностидляразличныхклиентских сегментов Предоставление комплексногорешения (по продуктам) целевымклиентам Удовлетворениеоднороднойпотребностинесколькихклиентских сегментов (в разныхцепочках ценности) за счетоднородныхкомпетенций,активов, технологий и ресурсов Интеграциякомпаниивпределы,обеспечивающиеуникальныехарактеристикипродукта (качество, новизна ипр.) Рост качества сервисных услугзасчетцентрализованнойреализации сервисных услугИсточник: составлено авторомТаким образом, выбор оптимальной организационной структуры зависит оттипа архитектуры холдинга и степени контроля корпоративного центра (рисунок3.21):1.

Характеристики

Список файлов диссертации