Диссертация (1151150), страница 45
Текст из файла (страница 45)
В этой связи немаловажен тот факт, что многиеблаготворительные программы российских компаний изначально являлись результатомспонтанных инициатив акционеров или сотрудников. В таких случаях предварительный анализпроблем, на решение которых обращена благотворительная деятельность, и причин, по которымэти проблемы возникли, — не проводился. Отсутствие аналитического подхода при определениинаправлений корпоративной благотворительности приводит к размытости поставленных целей исхематичному планированию. При фактическом отсутствии стратегического целеполаганиякомпании лишаются возможности грамотно оценить достигнутые результаты.В качестве лучших практик компаний, проработавших систему предварительного анализапотенциальных благотворительных проектов, можно привести примеры Объединеннойкомпании РУСАЛ, российского подразделения ALKOA и ОАО «Лукойл».
Данные компанииперед принятием решения об организации благотворительного проекта анализируют природусоциальной проблемы, перспективы возможного вклада компании в ее решение ипотенциальную выгоду как для прямых бенефициаров, так и для организации. ОАО«Вольксцемент» оценивает соответствие благотворительного проекта специально разработаннойстратегии корпоративной благотворительности с помощью «оценочного листа социальноговзаимодействия»,которыйтакжевключаетоценку потенциальныхресурсов,анализвозможностей и рисков.На стадии реализации благотворительного проекта некоторые компании стараютсяоценивать промежуточные результаты с использованием неких ключевых показателейэффективности. Эти показатели разрабатываются либо самой компанией, либо при поддержкепартнерскойкорпоративнойнекоммерческойорганизации.благотворительностиКакнаилучшимпоказалообразомисследование,отслеживаютсярезультатыименновсотрудничестве бизнеса и НКО.
Если бизнес обладает экспертизой в области планирования иконтроля за использованием ресурсов, то НКО в свою очередь гораздо лучше осведомлены оприроде решаемых социальных проблем. НКО зачастую быстрее и адекватнее оценивает190социальные эффекты благотворительных программ, а компании яснее представляютпотенциальные бизнес-эффекты. Так, например, ОАО «Северсталь», ОАО «Авиационнаякомпания «Трансаэро» и ОАО АФК Система используют показатели, отражающие влияниекорпоративной благотворительности на репутацию компании, оптимизацию рисков ивнутреннюю корпоративную культуру.Надоотметить,чтопромежуточныерезультатыблаготворительныхпрограммоцениваются гораздо реже, нежели окончательные.
Данный факт свидетельствует о том, чтопосле принятия решения о направлении ресурсов российские компании нечасто контролируют икорректируют ход программы. Среди передовых в этом отношении компаний можно отметитьОбъединенную компанию РУСАЛ, ОАО «АЛКОА РУС», ОАО «Вольксцемент» и ОАО АКБ«Росбанк», которые отслеживают ход реализации проекта на основе отчетных документоворганизаций-благополучателей и отзывов сотрудников.При анализе ключевых показателей эффективности, используемых для оценкиблаготворительных проектов, выяснилось, что многие компании не дифференцируют понятиярезультатов и эффектов. Компании-респонденты приводили показатели, свидетельствующие офакте проведенной работы, но не отражающие реального социального и (в случае стратегическойблаготворительности) бизнес-эффекта.
К таким показателям, в частности, относились:1) количество реализованных проектов;2) количество благополучателей;3) количество переданных продуктов, денежных средств, потраченных сотрудникамичасов и т.п.;4) объем привлеченных средств со стороны иных организаций и физических лиц;5) заинтересованностьсредствмассовойинформации(вплотьдоколичествапубликаций);6) награды и поощрения со стороны государственной власти;7) активность сотрудников и их готовность продолжать участвовать в программах,узнаваемость программ среди сотрудников;;8) субъективное отношение к благотворительным программам руководителей компанийи сотрудников («нравится / не нравится»).Вкачествеположительногопримеракомпании,разработавшейсистемурепрезентативных показателей, стоит отметить Объединенную компанию РУСАЛ, котораяоценивает влияние своих благотворительных программ на жизнь местных сообществ, учитываетмнения прямых и косвенных бенефициаров, акционеров и сотрудников, отслеживает публикации191в СМИ и увязывает результаты корпоративной благотворительности с общей стратегиейкомпании и ее результативностью.Важнойхарактеристикойкачестваоценкикорпоративнойблаготворительностироссийскими компаниями стало обширное привлечение внешних экспертов, к помощи которыхприбегали 58% компаний-респондентов.
В роли экспертов, как правило, выступаютпредставители общественных организаций и НКО (19% компаний-респондентов); местныхорганов государственной власти (21%); федеральных, областных, городских конкурсныхкомиссий по благотворительности (4%); средств массовой информации (11%); аудиторы и иныепрофессиональные эксперты (25%); партнеры по реализации благотворительных программ (7%);члены попечительских советов благотворительных фондов (2%) и непосредственныеблагополучатели (4%). Аудиторы и иные профессионалы являются наиболее популярнымивнешнимиэкспертами,чтосвидетельствуетоготовностикомпанийобращатьсякспециализированным организациям и оплачивать профессиональную оценку проводимыхпроектов. Почти столь же востребованы в качестве экспертов общественные организации и иныеНКО, а также местные органы государственной власти.
Их привлечение, в частности,обусловлено тем, что многие благотворительные проекты реализуются в партнерстве с НКО игосударственными органами. Кроме того, при определении приоритетов благотворительнойдеятельности компании нередко обращаются к НКО и государственным органам с цельюполучения актуальной информации о социальных проблемах и соответствующих рекомендаций.При этом около половины компаний-респондентов (51%) сами становятся членами различныхНКО.К сожалению, лишь 4% компаний используют анкетирование непосредственныхблагополучателей при оценке социальных эффектов.
К ним относятся ОАО «Комстар —объединенные телесистемы», ОАО «БИНБАНК», ОАО «Бритиш Американ Тобакко Россия».Вопросоценкиэффектовкорпоративнойблаготворительностивнешнимизаинтересованными сторонами непосредственно связан с проблемой информационнойоткрытости и обеспечения обратной связи. Согласно полученным данным, все компанииреспонденты ориентированы на развитие информационной открытости и используют широкийнабор инструментов донесения информации до заинтересованных сторон. Наиболее популярными простым в реализации является размещение информации о благотворительных проектах накорпоративном сайте в текущих новостях (90%) и на специальном разделе сайта (64,5%).Компании также принимают участие в тематических выставках, презентациях, конференциях,круглыхстолах(76%).
Большинствореспондентоввыпускаютпечатные материалы,предлагаемые партнерам и участникам открытых мероприятий. Относительно менеераспространена публикация информации о благотворительности в основных годовых (40,7%) и192нефинансовых (47,5%) отчетах. При этом компании, выпускающие нефинансовую отчетность,всегда включают в нее информацию о благотворительности, но сама нефинансовая отчетностькак инструмент информационного взаимодействия используется явно недостаточно.Что касается обратной связи, в большинстве случаев компании либо лично встречаются сблагополучателями (89%), либо просто указывают контактные данные ответственного лица(85%). Во втором случае обратная связь активно не реализуется, поскольку зависит отинициативы внешних заинтересованных сторон.
Специальные инструменты получения обратнойсвязи, такие как анкетирование, используют только 40% компаний (например, «КОМСТАРОТС» и «Бритиш Американ Тобакко Россия» пытаются сделать некие выводы о социальныхэффектах, анализируя содержание обратной связи от заинтересованных сторон).2.3.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления оценкой эффектов КСДв российских компанияхВ соответствии с результатами эмпирического исследования подходов российскихкомпаний к оценке эффектов КСД можно выдвинуть следующие рекомендации посовершенствованию систем оценки:1.Рекомендуется более четко увязывать выбор направлений инвестиций компаний вобласти КСД с основной деятельностью и корпоративной стратегией. Формулировка стратегииКСД должна базироваться на определении и ранжировании заинтересованных сторон,идентификации их ожиданий и потенциального вклада в разделяемую ценность, анализесвязанных с их ожиданиями рисков, а также определении ожиданий компании в отношениисоздания разделяемой ценности.
Наличие связи КСД с основной деятельностью и корпоративнойстратегией, с одной стороны, обуславливает возможность получения бизнес-эффектов, а с другой– повышает устойчивость реализуемых социальных программ к экономическим кризисам.Иными словами, объем положительных социальных эффектов КСД в долгосрочном периодеимеет прямую корреляцию с получаемыми компаниями бизнес-эффектами. Компаниям неследует бояться открыто планировать и отчитываться о бизнес-эффектах КСД, т.к. их наличиеслужит сигналом для всех заинтересованных сторон, что активная роль компании в решениисоциальных проблем не является временной, конъюнктурной. Что касается ситуационногоподхода к выбору направлений инвестирования, обусловленного острыми текущимипотребностями заинтересованных сторон, политическими соображениями и, в особенности,личными моральными предпочтениями, - его невозможно полностью исключить, норекомендуется минимизировать в пользу стратегически детерминированных направлений.1932.Определениекругазаинтересованныхсторон,планирование направленийинвестиций, постановка целей и формулирование основных групп показателей должныпроисходить на уровне высшего менеджмента (и желательно с участием акционеров).Ответственность за организацию КСД и ее оценку должна быть возложена на специалиста илидепартамент в качестве их основных прямых обязанностей.
Если, в силу ограниченностиресурсов, это невозможно и данные обязанности возлагаются на какой-либо функциональныйотдел (как правило, отдел маркетинга, отдел по связям с общественностью или по работе счеловеческими ресурсами), то необходимо минимизировать неизбежный профессиональныйотпечаток. При этом функциональный отдел реализует поставленные цели, планирует икоординирует соответствующие программы, а также проводит оценку достигнутых результатови эффектов. Такой подход, с одной стороны, снижает риски концентрации на отдельных группахзаинтересованных сторон (например, на сотрудниках или клиентах) в ущерб остальным. Сдругой стороны, он позволяет избежать чрезмерной «маркетинговой» ориентации КСД, котораяиз стратегического инструмента генерации разделяемой ценности превращается в деятельностьпо поиску и обнародованию случайных и намеренных эффектов, наиболее выгодных в глазахвнешних наблюдателей.3.При организации оценки КСД рекомендуется разделять результаты КСД,подразумевающие продукт или услугу, получаемые в итоге потребляющей ресурсыдеятельности, и эффекты КСД, которые представляют собой воздействие полученногорезультата на благосостояние заинтересованных сторон.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
