Диссертация (1151037), страница 6
Текст из файла (страница 6)
На сегодняшний день, компании приобретают конкурентное преимуществово многом не за счет систематизации и повторного использования знаний, а засчет более высокой поглощающей способности, способности к научению, болеебыстрого обновления и создания новых знаний [Zahra, George, 2002; Jansen, VanDen Bosch, Volberda, 2006; Teece, 2007]. В этом контексте, кодификация ихранение знаний, безусловно, является одним из базовых, сопровождающихпроцессов, однако, они скорее играют поддерживающую роль, которую неследует, на взгляд автора, выделять в качестве основной функции управлениязнаниями.В свете обозначенных замечаний, наибольшей актуальностью предпосылокобладает модель создания знаний И.
Нонака, которая, на взгляд автора,преодолеваетэтиограничения.Во-первых,вмоделиподчеркиваетсядинамический аспект именно «создания знаний» - как конечной цели компании.Создание знаний, в представлении И. Нонака, выступает не как отдельный этап,функция, или процесс организации – а как собирательное понятие, описывающеедеятельность фирмы в целом, чьей целью является создание инноваций. При этом,ключевой предпосылкой создания новых знаний, согласно И.
Нонака, являютсяпроцессыобменараспространениязнаниямизнанийвмеждуорганизациииндивидамивцелом(социализация)и(экстернализацияи30интернализация). Соответственно, модель И. Нонака, с точки зрения автора,обладает двумя ключевыми преимуществами. Во-первых, в спирали созданиязнаний уделяется отдельное внимание обмену неявными знаниями междуиндивидами,какосновеорганизационныхпроцессов.Такимобразом,преодолевается представление о знаниях как об объекте, информации длямеханистической обработки.
Во-вторых, спираль трансформации знаний изнеявных в явные предлагает теоретическую увязку двух уровней – с однойстороны, индивидуального (индивиды обмениваются знаниями), и на следующемэтапе – организационного (в организации накапливаются и распространяютсязнания).Тезисыоважностиобменазнаниямидляуспешностииконкурентоспособности компаний на сегодняшний день являются широкопризнанными. Существующая литература убедительно демонстрирует, что обмензнаниями (в различных его формах), положительно влияет на результатыдеятельности компаний.
Так, например [Cohen, Levinthal, 1990] исследуя выборкуиз 318 научно-исследовательских фирм демонстрируют, как интенсивный обмензнаниями между сотрудниками позволяет создать «пересечение» между знаниямисотрудников, что обеспечивает развитие «поглощающей способности» (absorptivecapacity) всей фирмы, что в свою очередь повышает ее инновационность. Вработах [Bechky, 2003] и [Nickerson, Zenger, 2004] показано, как обмен знаниямимежду различными функциональными группами приводит к улучшениюорганизационныхспособностейрешатьзадачи.Исследуяуправленческиекоманды гостиничной сети, [Srivastava, Bartol, Locke, 2006] находят, что обмензнаниями оказывает влияние на результаты деятельности отделов, такие какудовлетворенность клиентов сервисом (эти результаты были измерены черезопросмненияруководителейопродуктивностисвоихкоманд).Кейс-исследование, проведенное Дайер и Нобеока в компании Тойота, установило, чтообмен знаниями с поставщиками ведет к повышению продуктивности компании[Dyer,Nobeoka,2000].Вработе[Haas,Hansen,2007]уточняетсядифференцированное влияние обмена знаниями на продуктивность фирмы: обмен31информацией через передачу электронных документов и улучшения качестваинформации приводит к сокращению временных издержек, но не влияет накачество работы, а обмен мнениями и использование советов более опытныхколлег влияет на качество работы и повышает удовлетворенность клиентовсервисом, но не сокращает временные издержки.
Последний мета-обзорисследований по этой теме [Van Wijk, Jansen, Lyles, 2008], обобщающийрезультаты эмпирических исследований, подтверждает, что обмен знаниями каквнутри организации, там и между организациями, оказывает положительноевлияние на результаты деятельности компании, измеренные, например, черезфинансовые показатели компаний, такие как доля рынка, операционная прибыль,соответствие поставленных целям [Lyles, Salk, 1996], количество новыхпродуктов [Katila, Ahuja, 2002], инновационная активность [Tsai, 2001].Кроменаучныхисследований,систематическианализирующихидоказывающих эффекты от обмена знаниями, необходимо также отметить, что втаких изданиях, как Harvard Business Review, MIT Sloan Management, CaliforniaManagement Review, часто можно встретить кейсы, описывающие опыт компаний,извлекающих выгоды из обмена знаниями между сотрудниками, отделами,подразделениями и партнерами.
Например, кейс [Gupta, Govindarajan, 2000]повествует о том, как американская фабрика по производству стали Nucor Steelдобилась уникальных позиций на рынке благодаря созданию благоприятнойвнутренней среды для обмена знаниями между сотрудниками на разных уровняхиерархии. [O’Dell, Grayson, 1998] приводят 8 примеров из опыта крупныхамериканских компаний, которые оценивают финансовые выгоды от обменалучшими практиками и знаниями между подразделениями фирм. Выгоды вразличных случаях по оценкам экспертов и руководителей достигают такихпоказателей как повышение производительности на 1,5 млрд.
долларов (компанияTexas Instruments), снижение издержек на 40 млн. долларов (компания DowChemical), повышение рентабельности на 20 % (компания Chew, Bresnaban andClark), снижение издержек на 150 млн. долларов в результате обмена идеями, какснизить затраты на энергообеспечение (компания Chevron), или существенной32экономии на временных и финансовых издержках по открытию новых филиалов(компания Kaiser Permanente).Перечень основных установленных выгод от интенсивного обмена знаниямивнутри организации представлен в таблице 1.4.Таблица 1.4. Установленные выгоды от обмена знаниямиВыгоды от обмена знаниямиИсследование, установившеевзаимосвязь (автор и год)Повышение операционной эффективности[Haas, Hansen, 2007; Dixon, 2000;Cummings, 2004; Hansen, 2002] за счет повторного применения или частичногоиспользования решений, уже разработанных в [Argote, Ingram, Levine, Moreland,2000; Darr, Argote, Epple, 1995]организации; за счет сокращения издержек на поиск и обработкуинформации и, как следствие, за счет повышениякачества продукта и скорости принятия решений;Увеличение рыночной доли за счет повышения качества продуктов и услуг изатемповышенияудовлетворенностииприверженности клиентов;Повышение инновационности за счет увеличения количества и повышениякачества новых продуктов и решений;[Srivastava, Bartol, Locke, 2006;Ambrosini, Bowman, BurtonTaylor, 2007; Quigley, Tesluk,Locke, Bartol, 2007][Alcorta, Plonski, Rimoli, 1998;Carmeli, Gelbard, Reiter-Palmon,2013; Taminiau, Smit, de Lange,2009]Источник: составлено авторомВышеперечисленные доводы являются важным аргументом к тому, чторуководителям необходимо прикладывать усилия по стимулированию обменазнаниями внутри компании.
Однако возникает следующий вопрос: какимиметодами следует налаживать обмен знаниями между сотрудниками? Напротяжении последних десятилетий в управленческой литературе руководителямбыл рекомендован целый ряд управленческих практик, которые (теоретически)должны способствовать интенсивности обмена знаниями между сотрудниками[O’Dell, Grayson, 1998; Matson, Patiath, Shavers, 2003; Cao, Xiang, 2012; Нестик,2014]. При этом под управленческими практиками в широком смысле понимаетсянабор методов, инструментов и приемов, применяемых менеджерами длякоординации внутрифирменных процессов и воздействия на персонал для33достиженияпоставленныхорганизационныхцелей[Posthuma,Campion,Masimova, Campion, 2013; Гурков, Коссов, Моргунов, Саидов, 2013; Foss, 2007]. Вкачестве «лучших практик» предлагается, например, создание корпоративныхбиблиотек и баз знаний, в которые сотрудники могут вносить свои наработки,советы и рекомендации; система наставничества; организация тренингов иобучающихмероприятийсучастиемэкспертов;выплатапремийзапредоставление знаний (например, за распространение собственных наработокчерез корпоративный портал); внутрикорпоративные форумы и блоги; сессии«мозговых штурмов» и многие другие управленческие практики (см., например,обзоры методов управления обменом знаниями в [Нестик, 2014; Dixon, 2000]).На первый взгляд, подобные рекомендации выглядят довольно логичными иобоснованными.
Однако при попытках воплотить эти практики в жизньруководители часто сталкиваются с тем, что многие из предложенных «рецептов»не работают (см. например, яркие примеры неудач [Hsiao, Tsai, Lee, 2006;McDermott, 2000; Huysman, De Wit, 2004]). В чем же кроется причина успеха илинеудачи управленческих решений? Почему даже одни и те же практики работаютв одних случаях, и не работают в других? На взгляд автора, проблема многихисследований и рекомендаций в области управления обменом знаниями состоит втом, что они зачастую основаны на неявном допущении о том, что еслиприменить определенный управленческий инструмент, за этим автоматическипоследует желаемое поведение сотрудников, а именно сотрудники немедленноначнут делиться знаниями. В то же время между управленческими практиками иих результатом, то есть желаемым поведением сотрудников, стоит еще однопромежуточноезвено-индивидуальныехарактеристикииустановкисотрудников.
Соответственно, для того, чтобы объяснить, почему одинаковыеуправленческие практики приводят к разным результатам, необходимо понимать,как решения руководителей и принятые в организации управленческие практики(например, премии за определенные результаты или поведение) взаимодействуютс индивидуальными характеристиками и восприятием сотрудников, и как этовзаимодействие, в конечном счете, влияет на их поведение.34Ряд исследователей разработали общие теоретические положения по этомувопросу и сформулировали направления для эмпирической проверки [Foss, 2007;Minbaeva, Foss, Snell, 2009]. Однако подробностей о характере взаимодействияуправленческих практик с индивидуальными установками сотрудников и ихсовокупном влиянии на поведение в обмене знаниями пока известно немного.Каковхарактервзаимосвязимеждууправленческимииндивидуальными факторами? Всегда липрактикамии«правильные» управленческиепрактики положительно влияют на индивидуальные установки сотрудников?Например, до сих пор неясно, как влияет один из наиболее распространённыхинструментов управления - система поощрения сотрудников - на интенсивностьобмена знаниями в организации: некоторые авторы находят положительнуювзаимосвязьмеждупредлагаемымипоощрениямииобменомзнаниями[Gooderham, Minbaeva, Pedersen, 2011], другие - отрицательную взаимосвязь[Bock, Zmud, Kim, Lee, 2005; Foss et al., 2009], а некоторые - отсутствие связи[Cabrera, Collins, Salgado, 2006].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
