Диссертация (1150992), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Так как 43 из 46 продуктов, продаваемых вЯпонии, были неприбыльными, К. Гон постановил233, что ни одной новоймодели не будет разрабатываться, пока не улучшится финансовое положение.Большие изменения касались сокращения 21 000 рабочих мест234, закрытия пятизаводов, в результате чего использование производственных возможностей былоувеличено с 53 до 82%235. Когда финансовое положение Nissan улучшилось, онкупил 15%236 долю в Renault, а Renault в свою очередь в 2002 году увеличилосвою долю в Nissan до 44.3%237.И Renault, и Nissan, несмотря на тяжелое экономическое положение, имелибольшое значение для национальных правительств. Как видно по Таблице 14,это компании с длительной историей и своими особенностями в подходах кведению бизнеса.
Renault была нацелена на европейский рынок, Nissanориентировался на американские и азиатские рынки. Тем не менее у фирмприсутствовали и общие черты – схожие рыночные позиции и занимаемаяниша – которые, в том числе, способствовали развитию партнерства.229Renault-NissanAlliance:Facts&Figures2013.P.4.(Электронныйдоступ:http://www.renault.com/en/lists/archivesdocuments/bookletalliance2013_gb.pdf ; дата обращения: 12.02.2014)230Там же. P.20-23.231Там же. P.20-23.232Renault-Nissan Alliance: Facts & Figures 2008. P.5.233Там же.
P.5.234Там же. P.5.235Там же. P.5.236Renault-NissanAlliance:Facts&Figures2013.P.20-23.(Электронныйдоступ:http://www.renault.com/en/lists/archivesdocuments/bookletalliance2013_gb.pdf ; дата обращения: 12.02.2014)237Там же. P.20-23.122Таблица 14. Общие и отличительные черты фирм на момент созданиястратегического альянса.ПараметрыRenaultNissanСтрана регистрацииФранцияЯпонияКультураевропейскаяазиатскаяСобственностьгосударственнаячастнаяРыночная нишаширокая продуктовая линейка,слабая позиция в грузовикахширокая линейка во всех нишахКлючевые ценности икомпетенцииуправление затратами, стильнадежность,качествотехнологичностьСтруктура управленияцентрализованная, формальныеинформационные потокицентрализованнаяТрадиционные рынкисбытаРыночная позицияконтинентальная Европа10-е местоиЯпония, Северная Америка, Азия,Европа, Африка, Средний Восток9-е местоИсточник: составлено автором.Несмотря на существующие различия между двумя фирмами, подписание27 марта 1999 года соглашения об альянсе Renault-Nissan вылилось в созданиеуникальной бизнес-модели, которая добавила существенную стоимость обеимкомпаниям.
Уже 15 лет сотрудники Renault и Nissan работают как партнеры спозиций взаимного уважения и гордости за свои компании, в то же время,сохраняя индивидуальные бренды и корпоративную уникальность.Альянс направлен на развитие и осуществление стратегии прибыльногороста и ставит перед собой следующие цели238:- быть признанным покупателями в качестве одной из трех лучшихавтомобильных групп по качеству и стоимости своих товаров и услуг в каждомрегионе и рыночном сегменте;- быть среди лучших трех автомобильных групп в области ключевыхтехнологий, при этом являясь лидером в специфических областях каждогопартнера альянса;238http://www.nissan-global.com/EN/COMPANY/PROFILE/ALLIANCE/RENAULT01/ (дата обращения: 14.12.2013).123- создавать общую прибыль от продаж путем поддержания высокого уровняоперационной прибыли, обеспечивающего нахождение альянса среди лучшихтрех автомобильных групп.Альянс в своих действиях руководствуется Хартией, подписанной в июле1999 года, в которой четко изложены принципы совместных стремлений.Деятельность альянса базируется на доверии и взаимном уважении.
Егоорганизация прозрачна, что гарантирует:- четкое принятие решений, оперативность, подотчетность и высокийуровень исполнения;- максимальную эффективность путем объединения преимуществ обеихкомпаний и развития совместной деятельности через общие организации итехнический взаимообмен (общие платформы и комплектующие);- привлечение и удержание лучших работников за счет обеспеченияхорошихрабочихусловийиразвитияуработниковприверженностипредприятию;- предложение притягательного дохода в перспективе для владельцев акцийпутем применения лучших признанных стандартов корпоративного управления.По словам Renault, сделка с Nissan была обусловлена следующим:- это было осуществимо и доступно, так как оба партнера были в поискахкрупного стратегического альянса;- это было желаемо, так как существовали явные дополнительныедостоинствавмеждународномпозиционировании,технологическиепреимущества (по товарам, процессам и методам) и производственныевозможности, чтобы формировать глобального изготовителя комплектногооборудования среди шести производителей автомобилей по всему миру сгодовым выпуском в 4 млн.
машин.Согласно мнению большинства аналитиков Nissan, сделка была одобрена,так как японский партнер не имел реальных шансов гарантии выживания, безтого, чтобы вступить в альянс с конкурентом и принять неравнозначноесоглашение. В соответствии с условиями сделки, не были упомянуты цели,124затрагивающие дивиденды на акции. На практике, из-за слухов о тяжелом долгеNissan, существовало негативное влияние на акции Renault и позитивное влияниена акции Nissan.Если посмотреть на общие стратегические мотивации, очевидно, что Renaultнашло ситуацию Nissan абсолютно равнозначной собственной в середине 80-хгодов:огромныйфинансовыйдолг,диверсифицированныйпортфельдеятельности, низкие продажи вследствие устарелого дизайна модельного ряда.Поэтому Renault предположило, имея достаточный опыт выхода из кризисныхситуаций, что существует реальная возможность получить выгоду от участия вальянсе.Имея за спиной урок от неудачи с Volvo, Renault разработало наборрекомендаций для успешных слияний, поглощений и альянсов, объединив впособии, доступном всем топ-менеджерам, все потенциальные ошибки иположительные позиции.
Оно было одобрено К. Гоном, когда он былпредставлен в качестве исполнительного директора, а затем президента Nissan.Оно остается абсолютно конфиденциальным.ЭкономическиеифинансовыерезультатысделкиRenault – Nissanочевидны. Сделка, направленная на возрождение Nissan и на финансовые данныеRenault, повысила размер прибыли и долгосрочное снижение долга. Двекомпаниинаслаждаютсятеперьзамечательнымростомихрыночнойкапитализации.Одним из потрясающих достижений руководства альянса было возрождениеNissan под руководством К.
Гона, сегодня президента обеих компаний, попрозвищу «убийца издержек», который сейчас является «примером» лидерстваво многих бизнес-школах. Когда он согласился стать руководителем Nissan, он вдействительности искал международного признания. Как только подобная цельбыла достигнута, он стал восприниматься как «превосходный менеджер», то естьприносящий стоимость компании. Сейчас он хочет восприниматься как«великий менеджер», то есть «делающий историю» компании.125Очевидно, что руководство Nissan согласилось принять опыт Renault вглобальномстратегическоминновационно-агрессивномизменениямпоэтимменеджменте,дизайневопросам.международныхвместотого,Операционныйчтобыфинансахипротивостоятьменеджментиобщийкачественный менеджмент внутри Renault в высокой степени обусловленыпрактикой Nissan. Было бы преувеличением утверждать, что ни один изпартнеров не пытался навязать свои взгляды и не отвергал принятие новыхпринципов, аргументируя это тем, что у них разные структурные организации,правила или нормы морали.
Анализ культурных (поведенческих) профилей наоснове данных GLOBE (Таблица 15) показывает, тем не менее, что у нихимелись достаточные основания для успешного развития и совместного ведениябизнеса.Таблица 15. Сопоставление культурных (поведенческих) профилей менеджеровФранции и Японии (по данным GLOBE).ПрофильФранцияЯпонияОриентация на результат4,114,22Ориентация на будущее3,484,29Настойчивость4,133,59Институциональный коллективизм3,935,19Равенство мужских и женских ролей 3,643,19Гуманистическая ориентация3,44,3Дистанция власти5,285,11Групповой коллективизм4,374,63Избежание неопределенности4,334,07Источник: составлено автором по239.В первую очередь стоит отметить сопоставимость оценок практически повсем показателям, особенно в ориентации менеджеров Франции и Японии нарезультат, что служит доказательством возможности успешной совместнойдеятельности.
Тем не менее, одними из ключевых отличий японской культуры от239Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М.: Дело. 2006. С.181,187.126французской является ее патриархальность – доминирование мужских ролей, атакже существенная ориентация на совместную работу.Для российского автомобилестроения конца 20 века был характернымогромный спрос на автомобили, рост производства устаревших моделей иодновременно кризис сбыта этой продукции. К примеру240, в 1998 году наскладах такого крупного российского производителя как АвтоВАЗ находилось90 тыс.
непроданных автомобилей. Спрос на продукцию АвтоВАЗа в то времяснизился на 30%241.Существовалареальнаянасущнаяпотребностьвинвестицияхдлямодернизации производства при острой нехватке инвестиционных ресурсов.Поначалу планы зарубежных партнеров на российском рынке включали в себяпланировавшиеся крупные инвестиции. В дальнейшем планы переключились внаправлении «осуществления простейших операций отверточной сборкиавтомобилей из произведенных за рубежом и импортированных затем в Россиюготовых узлов и агрегатов»242.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
