Диссертация (1150992), страница 25
Текст из файла (страница 25)
В 1990 годуподписывается соглашение о стратегическом партнерстве, в результате которого8,8% акций Volvo получила компания Renault, а 20% акций Renault получилакомпания Volvo. Несколько финансово успешных лет прервались в 1992 годупереговорами о слиянии двух компаний. Однако на тот момент главныйсобственник французской компании в лице государства, правительство котороговозглавляли социалисты, был против слияния. Даже с приходом к власти в 1993году консерваторов переговоры о слиянии не привели к заключению сделки.В этот трудный момент Volvo находит для себя нового стратегическогопартнера в лице американской компании Ford, которая приобрела внушительныйпакетакцийVolvo,вложиласредствавреструктуризациюзаводов,реорганизацию НИОКР и менеджмента.Столь ожидаемое сотрудничество возобновилось в иной форме: согласноновому соглашению между Renault и Volvo, о котором было объявлено в 2000году, Renault получило 15% акций Volvo в обмен на полный контроль надпроизводством грузовиков Renault.
Эта сделка потребовала соответствующегосогласования не только в Европе, но и от американских совладельцев Volvo.Планирование дальнейшей интеграции усилий и разработка перспективныхнаправлений наталкивались не только на сложные экономические и рыночныепрепятствия. Так анализ культурных (поведенческих) профилей на основеданных GLOBE (Таблица 12) показал, что они имеют существенное значение дляуспешного развития совместного ведения бизнеса.117Таблица 12. Сопоставление культурных (поведенческих) профилей менеджеровФранции и Швеции (по данным GLOBE).ПрофильФранцияШвецияОриентация на результат4,113,72Ориентация на будущее3,484,39Настойчивость4,133,38Институциональный коллективизм3,935,22Равенство мужских и женских ролей 3,643,84Гуманистическая ориентация3,44,1Дистанция власти5,284,85Групповой коллективизм4,373,66Избежание неопределенности4,335,32Источник: составлено автором по223.Исходя из данных Таблицы 12 можно сделать вывод, что французскиеменеджеры, по сравнению со шведскими, являются более ориентированными нарезультаты.
Представители Франции проявляют большую склонность кгрупповой работе, в то время как в социальной сфере они склонны киндивидуализму. В ситуации неопределенности шведские менеджеры склонны вбольшей степени опираться на формальные принципы, французские менеджерычувствуют себя более комфортно. Применительно к равенству по половомупризнаку, представители обеих стран в равной степени придерживаютсядемократических принципов.Становится очевидно, что традиционная организационная модель «командаи контроль» не отвечает требованиям управления комплексным наборомотношений, формирующихся за пределами прямого управления корпорацией, вособенности, если уделять внимание культурным различиям. Благодаря провалуобъединения с Volvo, руководство Renault узнало, что недооценка национальныхкультурных различий ведет к неудачам.Исследование автомобильной отрасли показало, что фирмы активноиспользуют стратегические альянсы в качестве стратегии развития.
Большинство223Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М.: Дело. 2006. С.187.118альянсов являются международными, так как позволяют партнерам достигатьсинергетического эффекта при объединении своих национальных конкурентныхпреимуществ. Также они являются успешным путем попасть на зарубежныйрынок, особенно принимая во внимание ужесточение антимонопольнойполитики государств. Стратегические альянсы, за счет своего доверительногохарактера и направленности на достижение общих целей взаимовыгоднымпутем, во многом снимают возможные опасения по поводу «утечки технологий»или ноу-хау.ПрезидентавтомобильномGeneralMotorsконгрессе,Р.
Вагонер,отмечал,чтовыступаяна«альянсы являютсяевропейскомключевымэлементом в решении вопроса того как стать глобальной компанией и сделатьэто быстро. <…> Вместо вливания миллиардов долларов в поглощения мывкладываем деньги в программы развития продукции на основе взаимнойвыгоды»224.
Соответствие новым требованиям конкуренции в глобальнойэкономике – появление межфирменного сотрудничества в виде стратегическогоальянса – позволяет компаниям сохранить свою независимость наряду сукреплением позиций на мировых рынках.3.2. ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ И ПРИНЦИПЫФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА RENAULTNISSAN-АВТОВАЗЗадавшись вопросом успешности функционирования альянса, многиеосознают, что неудачи заключаются не только в финансовой, монетарной иправовой сферах, а и в отсутствии межкультурной синергии.
Исследования,согласно Kwintessential Ltd225, показывают, что «процент неудач большинстваслияний и поглощений лежит где-то между 40-80%». Вплоть до 65% неудачныхслияний и поглощений происходят вследствие «человеческих решений»,например, межкультурные различия служат причиной коммуникативныхразладов, что проявляется в низкой продуктивности (Таблица 13). П. Морозини всвоем исследовании подчеркивал, что недооцененные национальные культурные224225Kurylko D. Wagoner: Alliances better than buyouts // Automotive News Europe. 2000. Vol.
5. №14. Р.16.http://www.kwintessential.co.uk/cultural-services/articles/intercultural-mergers.html (дата обращения: 25.01.2014).119различия упоминались в качестве наиболее важных факторов после высокогоуровня неудач глобальных совместных предприятий и альянсов (приводитсяпо)226.Таблица 13. Причины неудач стратегических альянсов.Причины неудачиПроцентПереоценка36%Недостаточное постинтеграционное выполнение26%Недостаточное доинтеграционное планирование16%Отсутствие должного усердия9%Отсутствие внешнего управленческого выкупа7%Отсутствие внутреннего выкупа3%Отсутствие стимулов у работников1%Другое2%Источник: составлено по227.Большинство из этих причин неудач были учтены в альянсе Renault –Nissan.
В 1990-х годах компания Renault нуждалась в партнере, который помогбы ей выйти с относительного маленького авторынка на глобальную арену.Nissan, второй крупнейший игрок на авторынке Японии, имел миллиардыдолларов долгов, и его акции на национальном рынке находились на спаде.Президент Nissan Ё. Ханава нуждался в партнере, который смог бы обеспечитьсолидные денежные вливания.Если взглянуть на предпосылки создания стратегического альянса RenaultNissan, то они в полной мере укладываются в теоретические концепции,предложенные автором в первой главе настоящего исследования, а именно вконцепцию трансакционных издержек для Nissan и концепцию «созидательногоразрушения» для Renault.К.
Гон называл одной из причин убыточности Nissan существовавшую в товремя структуру компании и механизмы принятия решений в рамках конкретных226Chanaron, J.-J. Globalisation: How strategic alliances bring production and market advantages. The case ofRenault/Nissan. TII Annual Conference Gatehead-Newcastle Hilton 27th April 2006.
P.21.227Там же. P.22.120отделов228.Вчастности,средствакомпаниибылиинвестированывнепрофильные активы, в том числе в партнерствах, образованных по принципу«кейрецу»; в то же время акции самого Nissan также были распределены по томуже принципу. В силу размытости пакетов акций между многочисленнымифирмами, а также незаинтересованности их руководства в оптимизации иразвитии именно Nissan, компания не модернизировала производство, неразвивала инновационную составляющую. Существующая структура была взначительной степени бюрократизирована, что являлось причиной высокихтрансакционных издержек в рамках фирмы.
Таким образом, одним из первыхшагов на пути возрождения Nissan после заключения партнерского соглашениястала оптимизация структуры Nissan за счет создания механизма принятиярешений,позволяющегомногофункциональныхвырабатыватьгрупп.Причемуспешныеданныйстратегииподходврамкахприобрелисинергетический эффект – оптимизация трансакционных издержек произошлакак в самом Nissan, так и в рамках общего партнерства с Renault.Несмотря на тот факт, что руководство Renault в стратегическом альянсеRenault-Nissan выглядит своеобразным спасителем, у компании были своимотивы для формирования данного партнерства и принятия определенной долириска в случае провала. Основными предпосылками для Renault вступить встратегический альянс являлись стремление освоить рынок Северной Америки,который оставался совершенно для нее неосвоенным, а также стремление войтив четверку мировых автопроизводителей.Учитывая поставленные цели, Renault понимала, что в современныхусловиях их достижение будет невозможно отдельной фирмой.
Лидерскиепозицииавтомобильнойкомпаниидостигаютсянефирмами,которыепроизводят автомобили с минимальными издержками, а только фирмами,которые являются новаторами, то есть, которые через процесс «созидательногоразрушения» способствуют технологическим прорывам и качественномуразвитию.228Стратегические альянсы: Пер.
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс. 2008. С.156-157.121Практическая реализация партнерства началась в 1999 году, когдапрезидент Renault Л. Швейцер предложил купить 36.8%229 капитала Nissan за 5миллиардов долларов, создав при этом альянс с сохранением каждым партнеромсвоей индивидуальности и независимости. В марте 1999 года Л. Швейцер иЁ. Ханава подписали соглашение по альянсу между Renault – Nissan в Токио:Renault приобретает 36.8%230 акций в Nissan Motors, 15.2%231 акций в NissanDisel и покупает пять финансовых дочерних компаний Nissan в Европе.Карлос Гон, являющийся руководителем Renault – Nissan, провел пересмотрстратегии,согласнокоторойуправлялсяNissan.БлагодаряоснованиюОрганизации Сбыта Renault – Nissan розничные цены Nissan были снижены на20%232 за счет экономии от масштаба.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
