Диссертация (1150992), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Таким образом,доверительность отношений постепенно может явиться стимулом модификациисхем будущих транзакций в сторону более оптимальной.В-третьих, благодаря доверительности отношений партнеры могут иногдазакрывать глаза на отсутствие некоторых документально закрепленныхсоглашений и детально согласованных условий, что позволяет снизитьтранзакционные издержки. В связи со сложностью, а иногда и невозможностью,получитьполнуюиконкретнуюинформацию(оцене,качественныххарактеристиках, рыночных условиях, вероятности изменения антимонопольныхтребований)партнерывынужденыприниматьрешениявусловияхнеопределенности. В стратегических альянсах, в которых фирмы уверены друг вдруге, соглашения и контракты могут быть конкретизированы именно в тотмомент, когда будут известны все условия.В-четвертых,довериеуменьшаетвероятностьконфликтаблагодаряналичию у участников альянса большего числа точек соприкосновения – еслипартнеры доверяют друг другу, они бросают все силы на обеспечение успешногофункционирования альянса, что обеспечит им реализацию поставленных целей.Даже при возникновении разногласий партнеры, при наличии доверия,предпочтут решать их во внесудебном порядке.В-пятых, доверие стимулирует более открытое взаимодействие припроведении исследований и разработок.
У фирм в рамках стратегическогоальянса меньше оснований скрывать результаты деятельности по НИОКР, т. к.это будет только мешать нормальному функционированию альянса.Итак, важность доверия при формировании и деятельности стратегическогоальянса несомненна. Не менее важным является определение предпосылок,48служащих источниками межфирменного доверия и поддерживающих егодостаточный уровень между партнерами. В первую очередь, предшествующийопыт отношений между партнерами наиболее тесно связан с их готовностьювкладывать ресурсы в развитие доверия и, как следствие, долгосрочногосотрудничества103.
Доверие, которое построено на опыте взаимодействия,являетсядоказательством,объясняющимвозможныерискованныешагипартнеров в их текущей деятельности, довольно часто выходящие за рамкитрадиционной деловой практики. Это означает, что фирма скорее вступит вальянс с партнером, который заранее зарекомендовал себя как надежного идобропорядочного. Подобный опыт снижает неопределенность в текущейдеятельности альянса, а также влияет на способность фирм согласованнореагировать на внутренние проблемы и вызовы внешней среды.Во-вторых, при отсутствии предшествующего опыта с предполагаемымипартнерами по альянсу, дальнейшим шагом может быть изучение их репутации.Согласномировойпрактикеруководителипредпочитаютосуществлятьтранзакции с фирмами с хорошо известной репутацией104.
Репутация важна приопределении потенциала фирмы для предполагаемого альянса, т.к. онаопределяет то, как партнеры воспринимают друг друга, а также гарантирует, чтодальнейшая деятельность фирмы будет основана на общепризнанных нормах иправилах.В-третьих,вотношениях,предполагающихсложныесхемывзаимодействия, особенно важно открытое и честное общение. Вербальноевзаимодействие – это своеобразная конструкция, которая служит мостом междудвумя фирмами. Подобное взаимодействие предстает не только в формеформального обмена товарами и услугами, проведения исследований, обучениясотрудников, но и в неформальном виде – как информационный трансфер междусотрудниками фирм-партнеров, способствующий реагированию на возникающиепроблемы в постоянном режиме.103Larson A.
Networks dyads in entrepreneurial settings: a study of the governance of exchange relationships //Administrative Science Quarterly. 1992. Vol. 37. №1. P.84.104Granovetter M.S. Economic action and social structure: the problem of embeddedness // American Journal ofSociology. 1985. Vol. 91. № 3. P.490.49Возможностипостроенияипринципыпостроениядоверительныхотношений имеют свою специфику в различных странах и сообществах. Этиособенности могут стать ключевыми, учитывая, что стратегическим альянсомдвух фирм из различных стран могут управлять сотрудники, которыепридерживаются различных поведенческих моделей.
Так, например, Х. Тореллиприходит к выводу105, что в восточных культурах доверие – это, пожалуй, самыйосновной пункт в контракте, а иногда может и быть и единственным. Такжеисследователи отмечают106, что азиатские фирмы предстают наиболее удобнымпартнером при построении долгосрочных отношений, таким образом, ониформируют репутацию надежных участников такой формы партнерства, какстратегические альянсы.
Американские фирмы стараются в практике ведениябизнеса избегать построения партнерств на основе доверительных отношений,так как у них очень сильна предубежденность по поводу возможностиоппортунистического поведения участников альянса по отношению друг кдругу. Если рассматривать европейские фирмы, то они занимают некуюпромежуточную позицию и принимают решение в отношении каждогопотенциального партнера в каждом случае индивидуально.Однако специфичность отношения к категории доверия в каждой стране неозначает, что при взаимодействии сотрудников фирм можно говорить обувеличении или уменьшении степени доверия. Взаимоотношения междулюдьми – это сложный и многогранный процесс.
И речь здесь идет только оналаживании каналов построения доверительных отношений, которые могутбыть унифицированы для всех фирм, намеревающихся создавать стратегическийальянс. Тем не менее, фирмам, уже вступившим в альянс, необходимо не толькоподдерживать то доверие, которое у них было при подписании соглашения, но иработать над повышением доверительности своих отношений в рамкахстратегического альянса на каждом этапе его деятельности.105Thorelli H. B. Networks: Between markets and hierarchies // Strategic management journal.
1986. Vol. 7. №1. P.41.См. например - Parkhe A. Understanding trust in international alliances // Journal of world business. 1998. Vol. 33.№3. P.231.501061.2.2. Стратегические альянсы как форма управления знаниямиПриобретение новых знаний, компетенций, навыков, наряду с доверием,является одним из ключевых мотивов вступления фирм в стратегическиеальянсы.
Реалии современного информационного общества вынуждает фирмыприобретать,создавать,накапливатьзнания,которыесталиосновнымисточником конкурентных преимуществ. По словам Р. Стата «степень, с которойиндивидуумы и фирмы обучаются, может стать единственным устойчивымконкурентным преимуществом»107.Наиболее удачно к вопросу классификации обучения подходит Э. Чанг,который выделяет108 три уровня обучения в стратегических альянсах в порядкенарастания их сложности:- обучениепервогоуровня – постепенныеулучшенияврамкахсуществующих организационных принципов и ценностей;- обучение второго уровня – предполагает коррекцию устоявшихся норм ипринципов;- высший уровень предполагает изменение принципов самого обучения.Самым простым и наиболее распространенным является обучение первогоуровня, так как оно нацелено на изменения, которые легко принимаются иосваиваются как менеджментом, так и работниками фирм.
На практике каждыйиз трех представленных выше уровней включает в себя разнообразные формыобучения. В 1980-х-1990-х годах 20 века большая часть исследователей изучалаобучениевстратегическихальянсахсостатическойпозиции109.Ониадаптировали детерминистский подход, при котором характеристики ивнутренние условия партнеров определяли результаты обучения. Но они совсемне уделяли внимания процессам, которые могут являться более важными, чемструктура, в понимании процессов обучения в рамках стратегических альянсов.107Stata R. Organizational Learning: The Key to Management Innovation // Sloan Management Review.
1989. Vol. 30.№3. P.64.108Tsang E. A. Preliminary Typology of Learning in International Strategic Alliances // Journal of World Business.1999. Vol. 34. №3. P.214.109Janczak S. Knowledge and Learning in Strategic Alliances: How to Learn with Cooperation // Problems andPerspectives in Management. 2008. Vol. 6.
№1. P.41.51Если обратиться к динамическому подходу, который лучше подходит дляисследования стратегических альянсов ввиду их постоянно меняющейсяструктуры, то можно выделить три вида обучения. Во-первых, использованиеинформации, знаний, компетенций, полученных от партнера. Исходя из этого,предполагается, что полученная информация остается у фирмы, даже если будетпринято решение о прекращении сотрудничества в рамках стратегическогоальянса. Однако у этого вида обучения существует ряд ограничений – у фирмыдолжно быть стремление приобрести данную информацию, т.е.
она должнаобладать стремлением непосредственно к самому обучению. Таким образом,успешность данного вида обучения зависит не столько от характеристикинформации, сколько от характеристик партнеров.Можно выделить несколько параметров, определяющих способность фирмык обучению. Наличие ресурсов – человеческих, технологических, финансовых –является базой, так как отсутствие необходимого числа работников ифинансирования будут препятствовать выделению времени и средств напроведениесеминаровилитренингов.Мотивация – вматериальномипсихологическом плане – поможет руководству заинтересовать работников дляактивного участия в совместных исследованиях и разработках. Также общаяустановка в отношении обучения в фирме может оказать как позитивное, так инегативное влияние на процесс получения информации от партнера.Во-вторых, обмен опытом между партнерами – внедрение эффективныхметодов производства, сбыта, продвижения в структуру не только альянса, но ифирмы-партнера.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
